1.Введение

Определение и сущность конфликта

Основные виды конфликтов

Причины конфликтов

Факторы, способствующие возникновению и поддержанию конфликтных отношений в коллективе

Типология конфликтных личностей

Профилактика конфликтов

Управление конфликтом

Использование конфликта

Список используемой литературы

Введение

Очевидно, каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и с самим собой. В этом нет ничего странного и необычного, так как «Жизнь - процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может только решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим» - американский социальный психолог Б. Вул. Поэтому руководителю, да и каждому культурному человеку необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении и достойном выходе из данной ситуации. К сожалению для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликта. Кроме того, как только возникает конфликт, а он всегда связан с эмоциям, мы начинаем испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям, нанося тем самым ущерб здоровью участников конфликта. Конфликт так же сказывается негативно на профессиональной деятельности.

Конфликт на морском транспорте имеет особое значение, так как моряки работают в особых условиях, нежели люди на берегу. На них воздействуют такие факторы как:

качка (возможно появление морской болезни);

шум, вибрация, электромагнитные и инфракрасные излучения;

химические факторы;

относительная социальная изоляция;

непрерывный круглосуточный режим работы;

относительная монотонность труда и быта;

смена часовых поясов;

смена климатогеографических зон;

«гиподинамия» - снижение двигательной активности;

постоянная психологическая готовность на случай аварийных или авральных работ;

сексуальное воздержание;

«депривация» - отсутствие обычных раздражителей на берегу (стиль жизни, семейные отношения, ландшафт, климат и т.д.).

Все эти факторы оказывают сильное воздействие на психологическое состояние и поведение членов экипажа, вызывая психологический дискомфорт и психологическую усталость. Всё это чревато психологическими срывами и стрессами, спонтанным возникновением конфликтных ситуаций. Конфликты могут возникать как «по горизонтали», так и «по вертикали». Поэтому одним из основных направлений работы руководителя должно быть обеспечение бесконфликтной трудовой деятельности экипажа. А это требует от руководителя психологической грамотности, наличия необходимых знаний об управлении конфликтами и владения практическими навыками разрешения конфликтных ситуаций.

.Определение и сущность конфликта

конфликт коллектив личность

В психологии конфликт определяется как столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, а межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями. Как следует из этого определения, основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположными интересами, мнениями, характерами, позициями, взглядами и целями, различными представлениями о способе их достижения.

Конфликты могут возникать во всех сферах: бытовой, профессиональной, творческой, спортивной, политической и т.д.

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например:

внутриличностный конфликт - между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя;

межличностный конфликт - между руководителем и его заместителем по поводу должности, премии между сотрудниками;

межгрупповой конфликт - между руководителем и группой подчинённых.

Однако в любом конфликте как социально-психологическом явлении в диалектическом единстве представлено общее, особенное и единичное.

Общее - это присущее любому конфликту - всегда наличие разногласия, потенциальной конфликтной ситуации; инцидента, провоцирующего конфликт; общих закономерностей протекания и исхода конфликта и т.д.

Особенное - это специфика конфликта, которая определяется спецификой сферы конфликта, организацией и содержанием деятельности (например - конфликт на морском транспорте).

Единичное - определяемое индивидуальными особенностями участников конфликта (характер, темперамент и т.д.).

Следует отметить, что традиционное отношение к конфликтам, как явлению негативному и нежелательному, закономерно и естественно. Оно обусловлено их отрицательным воздействием на все стороны жизни человека. По статистике приблизительно 80% производственных конфликтов имеют психологическую природу и на переживания по их поводу тратиться около 15% всего рабочего времени. При этом снижается производительность труда, ухудшается психологический климат в группах, возрастает неоправданная конкуренция, ослабевает сотрудничество и взаимопомощь, наблюдается скрытие информации, неудовлетворённость трудом, текучесть кадров и т.д. Конфликты переходят из производственной сферы в межличностные отношения. В ходе конфликта формируется «образ врага», участники конфликта испытывают негативные эмоциональные переживания и психические состояния (отсутствие взаимопонимания, угрозы, враждебность, обиды, попытки доказать свою правоту). Причём негативные последствия конфликта (ухудшение человеческих отношений, нарушение делового контакта, отрицательные эмоции и состояния) по своей продолжительности могут во много раз превосходить время самого конфликта.

Современное понимание конфликта, в отличии от прошлого - конфликты являются вредными и должны быть уничтожены, исходит из того, что конфликты неизбежны, поскольку объективно обусловлены самим процессом развития. Любое развитие предполагает преодоление противоречий. А конфликт - это и есть острейшая форма проявления противоречия. Конечно, он содержит в себе риск, опасность ухудшения или разрушения отношений людей, но в то же время и возможность их прояснения, снятия напряжения и прихода к новому уровню взаимопонимания. Поэтому с конфликтами как явлением неизбежным не надо бороться, ими надо управлять. Правильно организованное конфликтное взаимодействие - это верный, но нелёгкий путь к их конструктивному разрешению.

.Основные виды конфликтов

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликтов в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.

Классификация конфликтов:

)По направленности:

по горизонтали - между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу;

по вертикали - между людьми, находящимися в подчинении друг к другу;

смешанные - в которых представлены те и другие.

Наиболее распространены конфликты по вертикали и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех конфликтов и являются нежелательными для руководителя, так как в них он как бы «связан по рукам и ногам». Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

)По формам проявления:

открытый (явный) конфликт - это борьба, психологическое напряжение между людьми достигшее стадии, когда для победы над соперником все средства хороши, будь то слово, действие или бездействие;

скрытый конфликт - это конфликтная ситуация обусловленная бездействием сторон, ограничивающаяся лишь несовместимостью эмоциональных восприятий, несовпадением шкалы ценностей и значимостей.

)По временным характеристикам:

кратковременные (от нескольких минут до нескольких часов);

длительные (от нескольких часов до нескольких суток);

затяжные (длятся дольше, или вообще не находится решение).

)По уровню эмоций:

с высоким эмоциональным накалом;

с умеренным накалом;

без эмоционального накала.

)По степени зрелости:

потенциальные;

актуальные.

)По степени управляемости:

управляемые;

слабо управляемые;

неуправляемые.

)По реалистичности (предметности):

реалистичные (предметные) - это когда существует реальный предмет конфликта, то есть они стимулируются намерением достичь некоторой цели и выступают как средство достижения определённого результата;

нереалистичные (беспредметные) - это когда отсутствует предмет конфликта. Они имеют целью не достижение какого-либо реального результата, а открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, плюс к этому незадавшийся день. В этом случае конфликт выступает как средство снятия напряжения, как самоцель, и поэтому альтернативные решения касаются лишь выбора противника для конфликта, а не модели взаимодействия.

Не редко конфликты, начинаясь как реалистические, затем превращаются в нереалистические.

)По последствиям:

конструктивные (функциональные) - это когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов, и не касаются личностных сторон противоположной стороны. Разрешение таких конфликтов приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы - в соответствии с одним из законов диалектики, утверждающим, что борьба противоположностей - источник развития.

«В СПОРЕ -РОЖДАЕТСЯ ИСТИНА»

неконструктивные (деструктивные или разрушительные) - это возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жёстко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремиться психологически подавить партнёра, дискредитируя, оскорбляя и унижая его в глазах окружающих. Это ведёт к негативным, часто разрушительным последствиям. Межличностные отношения окончательно ухудшаются, и решение проблемы становиться невозможным.

) По сторонам конфликта:

внутриличностные - это внутриличностное противоречие, конфликтогенное столкновение отдельных сторон, особенностей личности и поведения человека. Особенность этого вида конфликтов в том, что его участниками являются не люди (группы людей), а различные психологические факторы внутреннего мира отдельной личности. Развитие личности невозможно без внутриличностных конфликтов, без преодоления внутренних противоречий;

межличностные - это конфликт между двумя (или более) отдельными личностями, в основе которого противоречие потребностей, мотивов, целей, ценностей или установок. Это самый распространённый вид конфликта. Причём он может возникнуть между участниками производственного процесса как одного, так и разных статусов (руководитель - подчинённый, подчинённый - подчинённый, руководитель - руководитель);

личностно - групповые конфликты - это конфликты между отдельной личностью и группой, возникающие в случае несоответствия поведения личности групповым нормам и ожиданиям. В любых группах (как формальных, так и неформальных) устанавливаются свои нормы поведения, общения. Отступление от принятых норм группа расценивает как негативное явление («В ЧУЖОЙ МАНАСТЫРЬ НЕЛЕЗЬ СО СВОИМ УСТАВОМ»), возникает противоречие между групповыми ожиданиями и поведением отдельной личности и основанный на этом личностно-групповой конфликт. Наиболее распространенны такие виды - конфликты между руководителем и группой подчинённых (или целым коллективом), а также конфликты между коллективом и отдельными его представителями (особенно часто встречается, когда в коллектив приходит новый сотрудник и он является сильной личностью, лидером).

межгрупповой - это конфликт, в основе которого противоречие (столкновение) стереотипов поведения, норм, целей или ценностей различных групп. Любая организация состоит из формальных и неформальных групп, цели, интересы и ценности которых могут не совпадать и даже противоречить друг другу. На этой основе могут возникать межгрупповые конфликты. К таким конфликтам относятся - конфликты между руководством и исполнителями, между сотрудниками различных подразделений, между группами внутри коллектива или между структурными подразделениями и т.д.

Кроме рассмотренных выше классификаций конфликтов, существуют и другие типологии, основанные на различных критериях.

.Причины конфликтов

Возникновение конфликта обусловлено наличием конфликтной ситуации и инцидента (повода), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя, пусть даже неумышленно, интересы другой стороны.

Чаще всего конфликт возникает как бы из мелочи, неудачно сказанное слово, оскорбительная мимика, жест - и вот уже бушует конфликт. То есть инцидент представляет собой своеобразный катализатор конфликта. Чтобы ситуация переросла в конфликт, необходим импульс - инцидент.

Причины конфликтов довольно разнообразны, поэтому рассмотри три основные причины возникновения конфликтов:

.Причины группового конфликта в деловой сфере:

нарушение служебной этики - это всевозможные проявления грубости; высокомерия; неуважительного отношения руководства к подчинённым; обман подчинённых (явный и неявный); невыполнение обещаний; нетерпимость к мнениям, отличным от своего собственного; зажим критики; ущемление прав подчинённых; злоупотребление положением начальника (навязывание подчинённому поручений внеслужебного характера); поручения исполнителю «через голову» непосредственного руководителя; критика, принижающая достоинство человека; утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчинённого в положение неопределённости;

несправедливые оценки подчинённых - это ошибки в применении поощрений и наказаний. Они наиболее вероятны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний;

технологическая, структурная и организационная неопределённость - это отсутствие чёткости в распределении прав и обязанностей, неритмичность работы (простои, «штурмовщина», сверхурочные работы), низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

распределение ресурсов - это в основном деньги и время. Несовершенная система оплаты труда (установление оклада, нарушающего баланс «вклад - оклад»), недостатки в распределении работ между исполнителями;

неудовлетворительные коммуникации - неполная и неточная передача информации, отсутствие необходимой информации также могут быть причиной конфликтов («Почему мне не сообщили вовремя?»);

различия в целях и способах их достижения - группы внутри организации и отдельные люди могут преследовать собственные цели, не совпадающие с целями других участников. Кроме того, участники совместной деятельности могут иметь и различные взгляды на пути и способы достижения общих целей;

различие в ценностях - различия в жизненных ценностях возникают из-за различий воспитания, культуры, опыта, образования, профессии и других факторов. Конфликты возникают в случае, если ценностные различия препятствуют взаимодействию участников.

Личностные причины конфликтов.

У каждого человека формируется свой образ, своё видение собственной персоны, своего «Я», то есть то, каким индивид видит себя в прошлом, настоящем и будущем и на основе чего он строит взаимоотношения с другими людьми, как сам к себе относиться. Стабильность «Я-образа» служит предпосылкой последовательности и устойчивости поведения человека. Если индивид оценивает объективно свои способности и в процессе работы допускает неточность или ошибку, то при обнаружении этой ошибки коллегой правильно реагирует и воспринимает замечание. При завышенной самооценке замечание будет восприниматься либо как оскорбление, либо не будет услышано. При заниженной самооценке появляются долгие переживания, вплоть до отказа работать дальше над полученным заданием. В человеческом сознании заложены психологические механизмы защиты своего образа, своего реального «Я». Они необходимы для поддержания психологического равновесия и психологического комфорта личности. Вместе с тем эти же механизмы могут затруднить восприятие критических замечаний, так как нарушают единство созданного внутреннего образа, представлений о себе.

Различия в жизненных ценностях. Большинство конфликтов возникает из-за различных взглядов людей на мир. Эти несоответствия взглядов возникают из-за различий воспитания, культуры, опыта, образования, профессии и других факторов;

Предубеждение. Рабочие споры иногда переходят в личностные. Это отношение одного человека к другому просто основывается на том, что чувствует он (она) по отношению к данному человеку;

Своенравность. Некоторые люди держаться вызывающе и кажется, что ищут повода для ссоры;

Чувствительность. Это относиться к человеку, у которого из-за низкой самооценки или конфликтов на протяжении всей жизни легко возникает ощущение того, что его постоянно критикуют или обижают;

Разногласия по поводу интерпретации фактов. Факт - часть нашего бытия, который может быть выражен в цифрах или подтверждён документально;

Расхождение по поводу целей;

Расхождение по поводу методов. Две стороны могут стремиться к одинаковым целям, но расходятся в способах их достижения;

Соревнование за превосходство. Это происходит в том случае, когда один человек ищет возможность превзойти или затмить другого;

Недопонимание. То, что в большинстве случаев кажется межличностным конфликтом, на самом деле является кризисом общения. Общение, если только не заботиться о нём, скорее может провалиться, чем преуспеть. Межличностный конфликт возникает как следствие немотивированных выводов слушателя относительно намерений говорящего;

Невыполнение ожидания. Многие причины конфликтов возникают как следствие того, что один человек не отвечает ожиданиям другого. Нереализованные ожидания являются основными причинами разводов, увольнений и других форм распада отношений.

Ситуативные причины конфликтов:

неудовлетворённость актуальной потребности;

утомление, усталость;

чувство неопределённости, неуверенности.

Вопрос о причинах конфликтов непосредственно связан с проблемой их профилактики.

.Факторы, способствующие возникновению и поддержанию конфликтных отношений в коллективе

По вине руководителя:

плохая организация работы внутри коллектива со стороны руководителя;

наличие неэффективного стиля руководства;

неполное владение руководителем информацией о внутренней жизни коллектива;

отсутствие доверительных отношений между руководителем и подчинёнными;

невмешательство руководителя в отношения между работниками;

отсутствие сплочённости в коллективе;

отсутствие группового единства;

низкая степень групповой активности;

разобщённость коллектива;

наличие плохого психологического климата в рабочей группе;

преобладание индивидуальных интересов над общегрупповыми;

отсутствие должного контроля по отношению к членам группы со стороны руководителя;

неправильное мотивирование подчинённых;

отсутствие положительного стимулирования подчинённых;

отсутствие группового согласия.

По вине подчинённых:

эгоистические тенденции поведения отдельных членов коллектива;

отрицательные социальные установки отдельных личностей в группе;

личностное неприятие членами группы общих целей организации;

наличие агрессивных тенденций поведения у отдельных членов группы;

доминирование индивидуальных целей над групповыми;

отсутствие ответственного поведения у некоторых членов коллектива при выполнении общих задач;

различное личностное осмысление причин конфликта;

нежелание найти единый рациональный подход к разрешению конфликта;

стремление к власти и возникновение неуправляемых действий со стороны отдельных членов коллектива.

.Типология конфликтных личностей

Немало конфликтов возникает из-за сложностей характера некоторых людей. Из числа конфликтных (трудных) личностей можно выделить 6ть характерных типов:

.«Демонстративные» - характеризуются стремлением быть всегда в центре внимания, пользоваться успехом. Даже при отсутствии каких-либо оснований могут пойти на конфликт, чтобы хоть таким образом быть на виду. Чаще всего это холерики и сангвиники, с присущей им бурной деятельностью и завышенной самооценкой;

.«Ригидные» - (негибкие, непластичные). Люди, принадлежащие к этому типу отличаются честолюбием, завышенной самооценкой, болезненно обидчивы, нежеланием и неумением считаться с мнением окружающих. Раз и навсегда сложившееся мнение ригидной личности неминуемо приходит в противоречие с изменяющимися условиями и вызывает конфликт с окружающими. Это те люди, для которых «если факты нас не устраивают - тем хуже для фактов». Поведение их отличается бесцеремонностью, переходящей в грубость;

.«Неуправляемые» - это люди отличающиеся импульсивностью, непродуманностью, непредсказуемостью поведения, отсутствием самоконтроля. Для них характерно агрессивное, вызывающее поведение;

.«Сверхточные» - это добросовестные работники, особо скрупулёзные, подходящие ко всем (начиная с себя) с позиции завышенных требований. Всякого, кто не удовлетворяет этим требованиям подвергают резкой критике, чем отталкивают от себя людей. Они пунктуальны, придирчивы, занудны, хотя и исполнительны. Характеризуются повышенной тревожностью, проявляющейся, в частности, в подозрительности. Отличаются повышенной чувствительностям к оценкам со стороны окружающих, особенно руководителей. Все эти особенности нередко приводят к неустроенной личной жизни;

.«Рационалисты» - это расчётливые люди, готовые к конфликту в любой момент, когда есть реальная возможность достичь через конфликт личных (карьеристских или меркантильных) целей. Долгое время могут использовать роль беспрекословного подчинённого, до тех пор, пока «не закачается кресло» под начальником. Тут-то рационалист и проявит себя, первым предав руководителя.

.«Безвольные». Отсутствие собственных убеждений и принципов может сделать безвольного человека орудием в руках лица, под отрицательным влиянием которого он оказался. Опасность этого типа происходит из того, что чаще всего безвольные имеют репутацию добрых людей, от них не ждут никакого подвоха. Поэтому выступление такого человека в качестве инициатора конфликта воспринимается коллективом так, что его «устами глаголет истина».

Представители первых четырёх типов идут на конфликт сами, а последних два представителя - «рационалисты» и «безвольные» - это ситуативные типы, они проявляются как конфликтные личности только в определённой ситуации.

Американский психолог Р.Брэмсон выделяет ещё 8мь типов «трудных» людей:

.«Агрессист» - говорящий грубые и бесцеремонные, задирающие других колкости и раздражающийся, если его не слушают. Как правило, за агрессивностью скрывается боязнь раскрытия его некомпетентности;

.«Жалобщик» - человек, охваченный какой-то идеей и обвиняющий других во всех грехах, но сам ничего не делающий для решения проблемы;

.«Разгневанный ребёнок» - человек, относящийся к этому типу, по своей природе не зол, а взрыв эмоций отражает его желание взять ситуацию под свой контроль (начальник может вспылить, чувствуя, что его подчинённые потеряли к нему уважение);

.«Максималист» - человек, желающий всего и сразу без промедления, даже если в этом нет необходимости;

.«Молчун» - держит всё в себе, не говорит о своих обидах, а потом внезапно срывает зло на ком-то;

.«Тайный мститель» - человек, причиняющий неприятности с помощью каких-то махинаций, считая, что кто-то поступил неправильно, а он восстанавливает справедливость;

.«Ложный альтруист» - якобы делающий вам добро, но в глубине души сожалеющий об этом, что может проявиться в виде саботажа, требования компенсации и т.п.;

.«Хронический обвинитель» - всегда выискивающий ошибки других, считая, что он всегда прав, а обвиняя, можно решить проблему.

Основные правила поведения с «трудными» людьми:

а. необходимо иметь ввиду, что у таких людей есть некоторые скрытые нужды, которые, как правило, связаны с прошлыми потерями и разочарованиями, и они их таким образом удовлетворяют (чрезмерно агрессивный человек своим поведением пытается подавить малодушие и пугливость);

b. при общении с «трудным» человеком следует взять под контроль свои эмоции и дать выход его эмоциям;

с. Не принимать только на свой счёт слова и поведение данного человека, зная, что для удовлетворения своих интересов «трудный» человек так ведёт себя со всеми;

d. при выборе подходящего стиля действия в конфликтной ситуации следует учитывать, к какому типу людей относиться ваш оппонент;

е. если считаете необходимым продолжения общения с «трудным» человеком, вы должны настаивать на том, чтобы он говорил правду. Вы должны убедить его в том, что ваше отношение к нему будет определяться тем, насколько он правдив с вами и насколько последовательно будет поступать в дальнейшем, а не тем, что он будет во всём с вами соглашаться.

.Профилактика конфликтов

Профилактика конфликтов состоит в такой организации жизнедеятельности людей, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.

Профилактическая деятельность - это создание объективных организационно-управленческих и социально-психологических условий, устраняющих причины конфликтов.

Можно выделить следующие основные направления профилактики конфликтов:

постоянная работа по улучшению условий труда и совершенствованию его оплаты;

строгое соблюдение трудового законодательства;

соблюдение служебной этики;

контроль деятельности и отношений в коллективе (в разумных пределах);

выявление проблемных областей и направление усилий на их разрешение;

создание в коллективе благоприятной психологической атмосферы, атмосферы кооперации и сотрудничества;

знать чем «дышит» коллектив;

стимулировать коллектив как финансово, так и морально;

учёт ожиданий подчинённых.

Последняя из перечисленных профилактических мер предполагает, что руководитель должен оправдывать ожидания сотрудников. Чаще всего эти ожидания таковы:

а) знание дела;

б) умение организовать работу;

в) перспективный подход;

г) обеспечение заработка;

д) «человеческое» отношение к подчинённым.

Таков порядок ожиданий у работников-мужчин, у женщин порядок тот же, но на первом месте у них стоит «человеческое» отношение.

Грамотная и эффективная деятельность по профилактике конфликтов предъявляет особые требования к руководителю, который должен не только владеть приёмами саморегуляции эмоциональных состояний, но и обладать психологической культурой, знать и соблюдать следующие основные психологические правила общения:

необходимо всё время помнить, что каждый человек - индивидуальность, и уметь принять точку зрения другого;

не следует пытаться переделывать, перевоспитывать другого, лучше заниматься самовоспитанием и психологическим анализом своего поведения;

нельзя «загонять человека в угол», лишать его самоуважения, необходимо всегда позволять ему «сохранить своё лицо»;

нужно внимательно следить за тоном и формой разговора с человеком, избегать критики, отрицательных оценок, категоричного тона и резкой формы, уметь располагать к себе людей;

хорошим средством предупреждения конфликтов служит умение слушать собеседника (между тем, по данным психологических исследований, лишь 10% людей умеют выслушивать другого в случае возникших разногласий);

следует накапливать «багаж» положительных знаний о другом человеке и ориентироваться в общении прежде всего на них;

надо учитывать особенности (различия) мужской и женской психологии, а именно: женщины более эмоциональны, их логика - интуитивна, ситуативна и ассоциативна, в то время как мужчины предпочитают точный расчёт, сопоставление фактов, логический анализ и рациональный подход. Мужчины больше ценят в работе содержание, важность, возможность самореализации. Для женщин в работе важнее всего - психологический климат, характер межличностных отношений. Кроме того, женщины острее, чем мужчины реагируют на поощрения и наказания.

У мужчин и женщин - разная чувствительность к оценке своей индивидуальности. Если женщине нравиться положительная оценка её внешности (включая одежду), эмоциональности, женственности, то мужчине - оценка его волевых и профессиональных качеств, энергии, смелости.

.Управление конфликтом

С чего оно начинается? С установления причин конфликта. Сложность здесь в том, что истинные причины нередко маскируются, ибо могут охарактеризовать инициатора конфликта не с лучшей стороны. С другой стороны затянувшийся конфликт втягивает в свою орбиту всё новых и новых участников, расширяя список противоречивых интересов, что объективно затрудняет нахождение основных причин.

Опыт разрешения конфликтов показал, что большую помощь в этом оказывает владение формулами конфликта.

Первая формула:

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент

Смысл входящих в формулу составляющих:

Конфликт - это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций;

Конфликтная ситуация - это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта;

Инцидент - это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Из формулы видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

Разрешить конфликт - это значит: 1) устранить конфликтную ситуацию;

) исчерпать инцидент.

Понятно, что первое сделать сложнее, но и более важно. К сожалению, на практике в большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.

Рассмотрим пример возникновения конфликта между подчинёнными:

Между двумя сотрудниками не сложились отношения. В разговоре между ними один употреблял какие-то неудачные слова. Второй обиделся, хлопнул дверью и написал жалобу на первого. Руководитель вызвал обидчика и заставил его извиниться. «Инцидент исчерпан», - заявил руководитель удовлетворённо, имея в виду, что конфликт разрешён. Так ли это?

Применим формулу конфликта. Конфликт здесь - жалоба; конфликтная ситуация - несложившиеся отношения между сотрудниками; инцидент - случайно сказанные неудачные слова. Заставив извиниться, руководитель действительно исчерпал инцидент. А конфликтная ситуация? Она не только осталась, но и усугубилась. Действительно обидчик не считал себя виноватым, но должен был извиниться, отчего антипатия его к пострадавшему только увеличилась. И тот в свою очередь, понимая фальшивость приносимого извинения, не улучшил своего отношения к обидчику. Таким образом, своими формальными действиями руководитель не разрешил конфликт, а только усилил конфликтную ситуацию и тем самым увеличил вероятность новых конфликтов между этими работниками.

Конфликт между людьми можно уподобить сорняку в огороде: конфликтная ситуация - это корень сорняка, а инцидент - та часть, что на поверхности (вершки). Понятно, что оборвав ботву сорняка, но не тронув корень, мы только усилим его работу по вытягиванию из почвы питательных веществ, так необходимых культурным растениям. Да и найти корень после этого труднее. Так же и с конфликтом, не устранив конфликтную ситуацию, мы создаём условия для усугубления конфликта.

Вторая формула:

Сумма двух (или более) конфликтных ситуаций приводит к конфликту.

Конфликтные ситуации предполагаются независимыми, не вытекающими одна из другой. Эта формула дополняет первую формулу, в соответствии с которой каждая из конфликтных ситуаций своим проявлением играет роль инцидента для другой.

Первая формула конфликта. Вторая формула конфликта.

Обозначения: И - инцидент;

К - конфликт;

КС, КС1, КС2 - конфликтные ситуации.

Основные этапы управления конфликтом:

Первый этап - «Исследование и диагностика конфликта».

На этом этапе прежде всего собирается необходимая информация. Затем, на основании собранной информации, происходит исследование и диагностика конфликта. Методы исследования конфликта различны: наблюдение, беседа, опрос или эксперимент. Анализ полученной информации включает определение причин, предпосылок, мотивов и вида конфликта, характера и особенностей конфликтной ситуации и инцидентов, его участников, знание того, как развивается конфликт, на какой стадии он находиться, с какой остротой он протекает. Также важно выяснить подлинную суть конфликта, а не его внешний искажённый «образ», определить ту главную проблему конфликтных отношений, которая является «стержнем» конфликта (взаимная неприязнь, деловое соперничество или просто зависть). Это достаточно сложно, так как истинные причины нередко маскируются, ибо могут охарактеризовать инициатора конфликта не с лучшей стороны. Кроме того, объективно затрудняет нахождение причин конфликта то, что он вовлекает в свою орбиту всё новых и новых участников, тем самым расширяя список их противоречивых интересов.

Для более успешного исследования и диагностики конфликта желательно составить карту конфликта, разработанную Х. Корнелиусом и Ш. Фейером. С её помощью можно выбирать стиль конфликтного взаимодействия, наметить общую стратегию, наиболее характерные этапы и способы разрешения конфликтной ситуации. По карте конфликта, в первую очередь, следует постараться определить:

проблему конфликта в общих чертах;

истинную причину конфликта;

действительных участников конфликта (отдельные сотрудники, группы и т.д.);

подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта;

существовавшие до конфликтной ситуации межличностные отношения участников конфликта;

отношение к конфликту лиц, не участвующих в нём, но заинтересованных в позитивном его разрешении.

Второй этап - «Выбор оптимальной стратегии поведения в конфликтной ситуации».

Решающим фактором конструктивного преодоления конфликта является правильный и осознанный выбор участниками конфликтной ситуации стратегии взаимодействия. Согласно концепции К.У. Томаса и Р.Х. Килменна, существует пять основных (типовых) стратегий поведения при конфликте:

)Конкуренция, или соперничество;

)Сотрудничество;

)Компромисс;

)Приспособление;

)Игнорирование или уклонение.

Стиль поведения в конкретном конфликте, замечают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально. Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса - Килменна, позволяющую проанализировать конфликт и выбрать оптимальную стратегию поведения. Она в свою очередь позволяет для каждого человека создать свой собственный стиль разрешения конфликта.

Сетка Томаса - Килменна.

Стиль конкуренции или соперничества - это силовая стратегия, направленная на удовлетворение собственных интересов без учёта интересов партнёра. Этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. По статистике более 70% всех случаев в конфликте - это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнёра, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны. Стратегия конфликтного взаимодействия обычно реализуется в агрессивном поведении, проявления максимума активности и напористости, использовании методов принуждения, жёстких аргументов, выставлении ультимативных требований. Его может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью. Его можно использовать, если вы делаете большую ставку на своё решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас:

чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

взаимодействуете с подчинёнными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь ввиду, что эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки её воли, или даже попытаться саботировать его. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

Этот стиль не может быть использован в близких, личных отношениях, поскольку кроме чувства отчуждения он больше ничего вызвать не может. Известно, что брак, в котором одна сторона подавляет другую, приводит к неразрешимым противоречиям или даже полному разрыву. Не следует использовать этот стиль и в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходиться с точкой зрения начальника и вы не имеете достаточных аргументов, чтобы доказать её.

Сотрудничество - наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем он наиболее эффективен при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнёров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению интересов всех. Такой подход ведёт к успеху в делах и личной жизни.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они более склонны, исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, и обе стороны принимали участие во всём процессе разрешения конфликта.

Однако такой стиль требует умения объяснять свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлечённости сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса - это стратегия конфликтного взаимодействия, суть которой заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки, кроме того, это принятии точки зрения другой стороны, но лишь до определённой степени. В основе этой стратегии стремление считаться с интересами своих партнёров и привлечь их на свою сторону. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы, например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. Эта стратегия основана на модели «уступок-сближения» («торга»), то её часто иллюстрируют с помощью ситуации «купли-продажи».

Стратегия компромисса находиться в середине сетки Томаса-Килменна и напоминает стратегию сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чём-то уступают друг другу.

Одним из недостатков стиля является то, что одна сторона может, например, преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. В такой ситуации возможно ни одна сторона не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет её нужд.

Стиль компромисса при разрешении конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

удовлетворения желания одной из сторон имеет для неё не слишком большое значение;

возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

компромисс позволит хоть что-то получить, чем всё потерять.

Стиль уклонения (игнорирования) основана на том, что человек игнорирует имеющуюся проблему, не признаёт сам факт существования конфликта, уходит от проблемы вместо её решения.

Нередко такая стратегия принимается в тех случаях, когда руководитель проявляет определённую некомпетентность в сфере управленческой деятельности (независимо от того, осознаёт он свою некомпетентность или нет); не хочет принимать самостоятельные решения; уходит от ответственности за постановку и реализацию управленческой цели; не нацелен на мотивацию достижения успеха в деятельности.

При этом в основе выбора стратегии уклонения лежат следующие психологические причины:

боязнь принятия (или непринятия) управленческой цели;

неспособность решить вопрос, связанный с выбором средств решения;

боязнь ответственности и наказания;

отрицательная боязнь неуспеха в деятельности;

неспособность прийти к деловому соглашению с партнёрами.

Однако не всегда эта стратегия является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. Стратегия уклонения уместна и даже эффективна в ситуациях, когда:

источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами;

в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.;

подчинённые могут сами успешно урегулировать конфликт;

необходимо выиграть время, чтобы восстановить спокойствие, получить дополнительную информацию и реально оценить возможности разрешения конфликта;

пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие конфликта и открытое его обсуждение могут только ухудшить ситуацию;

ситуация может разрешиться сама собой;

в настоящее время условий для эффективного разрешения конфликта нет, но через некоторое время, когда вы будите обладать достаточной информацией, желанием и возможностями, они появятся;

конфликтующая сторона обладает малой властью для решения проблемы желательным для неё способом, не может или даже не хочет решить конфликт в свою пользу.

Стиль приспособления - означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки.

В управленческой практике стратегия приспособления характеризуется тем, что руководитель стремится уйти от ситуации, и от ответственности, занимает индифферентную позицию, не проявляя ни активности, ни заинтересованности в достижении положительных результатов при осуществлении цели. Это стиль конфликтного взаимодействия, основанный на принципах «Не стоит раскачивать лодку», «Давайте жить дружно». Часто проблема, лежащая в основе конфликта, забывается.

Томас и Килмени считают, что иногда это - единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, чем ваши, или его переживания - более сильными. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов. Вы просто должны как бы отставит их на некоторое время, а потом в более благоприятной обстановке вернуться к их удовлетворению за счёт уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.

Стиль приспособления может быть применим в следующих наиболее характерных ситуациях:

важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

вы осознаёте, что правда на вашей стороне;

вы чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни одна из рассмотренных стратегий конфликтного взаимодействия не может быть выделена как самая лучшая. Надо научиться эффективно использовать каждую из них и сознательно делать тот или иной выбор адекватно ситуации, исходя из конкретных обстоятельств. Однако при этом стратегия сотрудничества должна быть предпочтительной, поскольку именно она является действительно конструктивным способом разрешения конфликтов.

Третий этап - «Коррекция проблемы (конкретные действия по управлению конфликтом).

После исследования и диагностики конфликта, а также выбора оптимальной стратегии следующим этапом является коррекция проблемы путём конкретных действий.

Все действия по управлению конфликтом делятся на организационные (административные) и межличностные.

Организационные методы управления конфликтом:

чёткая формулировка требований (разъяснение требований, предъявляемых к каждому конкретному человеку и группе в целом, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения заданий и т.д.);

использование координирующих механизмов (строгое соблюдение принципов единоначалия и координации облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как каждый знает, чьи распоряжения он должен выполнять, и что при разногласиях может обратиться к «третейскому судье» - руководителю);

установление общих целей, формирование общих ценностей (необходимо информирование всех членов организации о состоянии дел, политике, стратегии и перспективах организации, поскольку наличие общих целей и ценностей сокращает дисфункциональные конфликты);

чёткая система поощрений (установление чётких, объективных критериев результатов труда, снижающих вероятность возникновения чувства несправедливости, обиды). Разработка системы поощрений, исключающей столкновение интересов отдельных сотрудников и подразделений, справедливая оценка заслуг и проступков.

Межличностные способы управления конфликтом.

Межличностные способы управления конфликтом - это способы, правила поведения в конфликтной ситуации, которые выбираются для разрешения конфликта. Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к решению проблемы, то при разрешении конфликтной ситуации следует придерживаться следующих правил:

помните, в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведёт к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не отвечает за свои слова и поступки;

придерживайтесь многоальтернативного подхода, то есть настаивая на своём предложении, не отвергайте предложения партнёра. Постарайтесь взять оба предложения и посмотрите, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и потом;

осознайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос: «Что произойдёт, если выход не будет найден?». Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему;

если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение, «выпустить пар». Если вы потеряли контроль над собой, попытайтесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого от партнёра. Избегайте констатации отрицательных эмоциональных состояний партнёра;

ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке. Тогда вы заставите его быть лучше;

предложите оппоненту встать на ваше место («Если бы вы были на моём месте, то что бы вы сделали?»). Это, как правило, снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмыслении ситуации;

не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки превосходства;

не обвиняйте и не приписывайте только партнёру ответственность за возникшую конфликтную ситуацию;

независимо от результатов разрешения противоречий, старайтесь не разрушить межличностные отношения;

в случае конфликта между руководителем и подчинённым помните, что ответственность за негативные последствия лежат на руководителе. Руководитель должен быть требовательным и терпимым, принципиальным и гибким, объективным и доброжелательным. Безусловное уважение к личности подчинённого, адекватный уровень самоуважения, самоанализ и самоконтроль - необходимые предпосылки формирования навыков эффективного конфликтного поведения руководителя.

9.Использование конфликта

Несмотря на то, что во взаимоотношениях с другими людьми в идеале должны сопутствовать мир и гармония, конфликты неизбежны. Для их разрешения вы можете с успехом применять различные подходы, и в то же время вы можете использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

Посмотрите, чему вы можете научиться.

Конфликты могут быть превращены в прекрасный учебный материал, если в последующем вы выделите время на то, чтобы вспомнить, что привело к конфликту и что происходило в конфликтной ситуации. Тогда вы сможете больше узнать о самом себе, о вовлечённых в конфликт людях или об окружающих обстоятельствах, способствовавших возникновению конфликта. Это знание может помочь вам принять правильное решение в будущем и избежать конфликта. Вы можете рассмотреть необходимость перемен в своей жизни, в своих поступках, в кругу друзей, знакомых или сослуживцев.

Заглянуть после конфликта в самого себя.

Находясь в нейтральном, расслабленном состоянии, вы сможете взглянуть на случившееся со стороны. Вы сможете извлечь из него уроки, проанализировать причины и представить себе свои действия на будущее. Для чего вам следует обратиться к своему подсознанию с такими вопросами: «Чему меня может научить случившееся?», «Что послужило причиной случившегося?», «Как мне поступать, чтобы не сталкиваться с такими проблемами?».

Не принимайте конфликты слишком близко к сердцу.

Иногда возникшие в ходе конфликта отрицательные эмоции могут охватить вас на столько, что воображаемые размеры конфликта превысят реальные, а это может дезориентировать вас и подорвать вашу самооценку. Кроме того, это сделает вас несчастным, это послужит препятствием для извлечения уроков из конфликтной ситуации.

ПОМНИТЕ! Не позволяйте другим людям становиться препятствием в вашем эмоциональном благополучии:

избегайте плохих людей, которые осуждают вас, стремитесь к общению с положительными и доброжелательными людьми;

не тратьте слишком много сил на переубеждение скептиков или на общение с теми, кто не хочет вас слушать;

не позволяйте другим людям возбуждать в вас чувство вины;

будьте готовы к общению с теми, у кого, по вашему мнению, после конфликта осталось неприятное ощущение.

Человек (личность) живёт, общается, взаимодействует с самим собой, с другой личностью, с коллективом и поэтому столкновения взглядов, принципов, ценностей, стремлений, целей неизбежен, а следовательно неизбежен конфликт. Конфликтную ситуацию тяжело обойти стороной, а порой невозможно. Поэтому проще и надёжнее (для самого себя - «Сделал дело и гуляй смело») разрешить конфликтную ситуацию. Но это надо сделать как можно мягче, плавней, без больших моральных, физических и финансовых затрат. Самое главное из конфликта извлечь урок, получить опыт, так как «Человек учиться на собственных ошибках» и в дальнейшем «Не наступать нате же грабли». Из конфликта необходимо извлекать положительные и ценные моменты, которые пригодятся в дальней шей жизни и позволят себя чувствовать более подготовленным, уверенным и грамотным в любой конфликтной ситуации. Конфликтных ситуаций не стоит бояться, это часть нашей жизни. Всегда необходимо стараться договориться с оппонентом, прийти к консенсусу, учесть интересы всех сторон находящихся в области конфликта. Недаром говорят, что «Плохой мир лучше, хорошей войны». Конфронтация всегда вытягивает все соки и силы из конфликтующих, приводит их к моральному и физическому истощению, а это сильно влияет на здоровье и на производительность.

Для меня конфликт - это одна из нерешённых задач, возникающих постоянно, которую необходимо решить. Я придерживаюсь по жизни такого принципа: - «Всё, что не делается, делается к лучшему».

КОНФЛИКТ - ЭТО НЕ САМОЕ ХУДШЕЕ В НАШЕЙ ЖИЗНИ!!!

Список используемой литературы

А.А. Даниленко. «Психологические основы управления на морском транспорте» - Санкт-Петербург, издательство «Нестор-История» СПбИИ РАН, 2004 год;

2.В.Ю. Дорошенко, Л.И. Зотова, В.Н. Лавриненко, Н.А. Нартов, Э.В. Островский, В.П. Ратников, Л.Г. Титова, И.А. Уледова. «Психология и этика делового общения» - Москва, и.о. «ЮНИТИ», 1997год;

И.Н. Кузнецов. «Тегнология делового общения» - Минск, и.о. «Экономпресс», 1999год;

В.А. Розанова. «Психология управления» - Москва, ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 1999 год;

А.А. Даниленко. «Конфликты и пути их разрешения» - Санкт-Петербург, 2000 год;

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

1. КОНФЛИКТЫ В КОЛЛЕКТИВЕ И ПУТИ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ 1.1 Типы конфликтов. Причины их возникновения 1.2 Методы разрешения конфликта 2. ПРИРОДА И ПРИЧИНА СТРЕССОВ ВЫВОД

1. КОНФЛИКТЫ В КОЛЛЕКТИВЕ И ПУТИ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ

1.1 Типы конфликтов. Причины их возникновения

Конфликт можно определить как отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Каждая из сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения и мешает другой сделать то же самое. Нельзя забывать, что в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты могут быть желательны. Во многих случаях ситуация конфликта помогает сформулировать большее число альтернатив или проблем, что делает процесс принятия решений более эффективным. Исходя из этого, конфликт может быть функциональным , ведущим к повышению эффективности деятельности организации, илидисфункциональным , влияющим негативно на показатели работы. Существует четыре типа конфликта: внутриличностный , межличностный , конфликт между личностью и группой и межгрупповой . Внутриличностный тип конфликта принимает различные формы. Одна из наиболее распространенных из них – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу конечного результата его работы, или производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на чрезмерную перегрузку или недогрузку, а также вызываться чисто личными, психологическими проблемами. ^ Межличностный конфликт является одним из самых распространенных. В организациях он проявляется по-разному. Иногда это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, одобрение проекта или влияние на подчиненных; иногда связан с психологической несовместимостью людей. Межличностный конфликт проявляется и как столкновение личностей, взгляды и цели которых в корне различаются. Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда эта личность занимает позицию, отличную от позиции группы. Производственная неформальная группа устанавливает нормы поведения. Чтобы быть принятым этой группой, каждый должен их соблюдать. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя. Руководитель часто вынужден принимать меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю, снизить производительность. ^ Межгрупповой конфликт возникает в связи с тем, что любая организация состоит из множества формальных и неформальных групп, мнение которых о принятых решениях и действиях иногда прямо противоположно. Примерами таких конфликтов могут служить конфликты между неформальными организациями и руководителями, между профсоюзами и организацией. Часто в основе межгруппового конфликта лежат разногласия между линейным и штабным персоналом, а также между функциональными группами внутри организации. Необходимо иметь в виду, что один тип конфликта в случае, если не происходит его своевременного разрешения, может переходить в другой, более тяжелый. Начавшийся как межличностный конфликт, он превращается в конфликт личности и группы, если одной из противоборствующих сторон удается создать вокруг себя неформальную группу поддержки, а затем – и в межгрупповой, когда эти группы образуются обеими сторонами. Такой конфликт разрешать наиболее сложно, так как кроме личных интересов и психологических особенностей людей здесь активную роль начинают играть групповые интересы, солидарность, психологическая поддержка и взаимозависимость. Иногда межгрупповой конфликт, особенно в тех случаях, когда он долго не разрешается, может приобрести форму так называемого всеобщего конфликта, который очень трудно остановить. Он способен вообще разрушить всю организацию.

Основными причинами возникновения конфликтов являются:

ограничение ресурсов, которые можно делить;

взаимосвязанность заданий;

различие в целях;

различия в манере поведения;

в уровне образования,

плохие коммуникации (плохая передача информации).

В любой организации, как правило, существуют источники конфликта, что может привести к возникновению конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже при большой возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. В таких случаях конфликт затухает. Следующая стадия конфликта как процесса управление им.

1.2 Методы разрешения конфликта

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия могут стать функциональными или дисфункциональными , что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранять причины или создавать новые. Имеется несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон. Это в свою очередь сводит к минимуму или устраняет трудности в осуществлении решений. Важное функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к противостоянию в будущих ситуациях, чреватых конфликтом. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают мнений, которые могут не понравиться руководителям. Это может повысить качество принимаемых решений, так как позволяет использовать новые идеи и разрабатывать дополнительные альтернативы и критерии их оценки. В случае уверенности в функциональных последствиях конфликта следует не только избегать, но и провоцировать, создавать условия для его возникновения. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, образуются деструктивные последствия, которые мешают достижению цели. Существуют следующие дисфункциональные последствия конфликта: 1. Неудовлетворенность трудом, и как следствие – рост текучести кадров и снижение производительности труда. 2. Сохранение или усиление враждебных отношений, которые приводят к уменьшению степени сотрудничества в будущем. 3. Чрезмерная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими, отрицательно влияющие на эффективность деятельности организации в целом. 4. Представление о другой стороне как о враге и о своих целях как положительных, а о целях другой стороны – как об отрицательных. 5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. 6. Смещение акцентов: придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальных проблем. Руководителям не следует считать причиной конфликта только простое различие в характерах. Конечно, это решение может явиться причиной конфликта, но оно является лишь одной из возможных причин возникновения конфликта. Поэтому руководитель должен начать с анализа источников возникновения конфликтной ситуации, а затем использовать соответствующий метод разрешения конфликта. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные . Ксруктурным методам разрешения конфликта можно отнести четыре метода разрешения конфликтов:

Разъяснение требований к работе является одним из основных методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Задание всегда должно включать разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Для исключения субъективности оценок устанавливаются такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности, а также процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы – важные инструменты в процессе управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных координационных механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационных потоков внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как каждый работник знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели могут сплотить коллектив, сгладить возможные трения между отдельными его членами и подразделениями. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также способствует тому, что руководители подразделений будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

Систему вознаграждений следует использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, должны поощряться. При этом система должна включать не только материальное, но и моральное вознаграждение. Работник должен быть уверен, что его вклад в общее дело будет оценен руководством, так и коллегами по работе. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает работникам понять, как им следует поступать в конфликтных ситуациях, чтобы это соответствовало направлению, выбранному руководством.

Межличностные стили разрешения конфликтов- это методы, в основе которых часто лежат взаимоотношения между личностями и группами внутри организации или вне её. В этом случае особое значение приобретают межличностные методы разрешения конфликтов. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, то есть не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Можно сказать, что единственный способ одержать верх в споре – уклониться от него. Сглаживание. В основе этого стиля поведения лежит убеждение в том, что не стоит выпускать наружу признаки конфликта, потому что все делают одно дело, стремятся к одной цели, или что разногласия несущественны. В результате может наступить мир и согласие, но противоречия остаются. Более того, они живут и накапливаются, в результате чего растет вероятность возникновения конфликта в будущем. Принуждение. В рамках этого стиля преобладает желание добиться принятия своей точки зрения любой ценой. При этом мнение других сторон не учитывается. Лица, применяющие такой стиль влияния на других, используют власть для принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, требующих принятия быстрых решений. Однако при этом может подавляться инициатива подчиненных, создаваться вероятность того, что не все важные факторы будут учтены, поскольку принимается во внимание только одна точка зрения. Кроме того, применение этого стиля может вызвать недовольство, особенно у более молодого и образованного персонала. Компромисс. Этот стиль заключается в частичном принятии точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу оппонентов часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовольствию всех сторон. Вместе с тем, приход к компромиссу на ранних стадиях конфликта, возникающего по поводу принятия важного решения, может помешать найти наиболее эффективный путь решения проблемы. Компромисс не должен означать согласия только во избежание конфликта, даже если при этом приходиться отказаться от благоразумных действий. Решение проблемы. В современной социальной психологии выделяют, как минимум пять возможных путей разрешения конфликтной ситуации. Два из них носят отрицательный характер, но, к сожалению, весьма распространены:

Обеспечение выигрыша одной из сторон (чаще всего более слабых уговаривают снять свои претензии). Но даже если проигравшая сторона приняла свое поражение, то это лишь временное снятие напряжения. Либо проигравшие через какое-то время вообще уйдут из организации, либо будут ожидать нового случая или ситуации для возобновления конфликта, наблюдая за противником, набирая на него компромат, чтобы в следующий раз уже не проиграть.

Снятие конфликта с помощью лжи, выдумывание несуществующих проблем или несуществующего третьего – врага, который во всем виноват. Это опасный путь, так как приносит лишь отсрочку, а когда обман будет разоблачен, конфликт легко превращается во всеобщий, направленный против руководства, пошедшего на такой способ разрешения ситуаций; и управлять конфликтом будет почти невозможно.

Существуют так же три пути, которые носят положительный характер и могут привести к успеху:

Полное физическое и функциональное разведение участников конфликта. Этот метод разрешения проблемы чаще всего применяется при психологической несовместимости сторон. Но реально он может использоваться лишь в крупных организациях, где имеется возможность такого разделения не терпящих друг друга людей, чтобы они не сталкивались по работе и физически находились в разных помещениях.

Внутреннее переструктурирование образа ситуации. Смысл данной меры состоит в изменении внутренней системы ценностей и интересов участников взаимодействия, вследствие чего в их глазах бледнеет сам факт конфликта, и отношения с оппонентами приобретают положительный оттенок. Необходимо помочь людям отличить истинные причины столкновения от внешних поводов, которые иногда выглядят в глазах участников причинами. При этом истинные причины должны быть сняты. Естественно, такая работа сложна, требует помощи квалифицированного психолога, доверительных бесед с ним участников конфликта и коллектива в целом. Но этот путь – наиболее эффективен и укрепляет организацию

Разрешение конфликта через конфронтацию – к сотрудничеству. По своему содержанию этот путь близок к предыдущему, но касается не личных, а деловых, социальных или материальных интересов людей. Разрешение таких конфликтов может идти через специально организованную работу по нахождению общих интересов и целей, через сужение зоны разногласий до минимума и заключение договоров о сотрудничестве. Большую роль в разрешении таких конфликтов могут сыграть посредники – опытные руководители и психологи, владеющие навыками ведения переговоров и разрешения споров. Иногда все три пути разрешения конфликтов могут использоваться совместно.

Иногда в коллективах случается так, что есть сотрудники, каждый сам по себе, а команды нет. Сплочению работников мешают, как правило, частые конфликты. Думаю, тема межличностных отношений в коллективе - одна из главных. Остановимся на ней подробно.

Проблемы, связанные с противостоянием одного человека другому или групп людей между собой решаются не сразу. Как начальнику, так и подчинённым приходится проделывать большую работу.

Поскольку у руководителей широкий функционал, и на них лежит большая ответственность, заниматься межличностными отношениями подчинённых зачастую бывает некогда. Исправить ситуацию может приглашённый психолог, специализирующийся на конфликтах, но давайте пока всё-таки поговорим о роли топ-менеджера в устранении разногласий.

Чаще всего конфликты возникают, когда меняются привычные условия работы и жизни, что актуально в наши дни. От того, как складываются отношения в коллективе, во многом зависит успех работы компании.

Так ли страшен конфликт?

Заметим, что конфликтов бояться не надо, противостояния даже полезны. Если сотрудники выясняют отношения, значит, противоборствующим сторонам небезразлично то, что они делают, как выполняют работу. Как правило, они хотят работать в фирме и развивать её, боятся потерять рабочее место. Значит, у руководителя есть все шансы создать эффективную команду.

К тому же конфликт - хороший способ избавиться от негатива. Каждый психолог знает: держать в себе отрицательные эмоции ни в коем случае нельзя. Речь не идёт о том, чтобы намеренно обижать кого-то, достаточно просто выговориться, рассказать о своих проблемах психологу или близкому человеку.

Разрешение конфликта

Что делать, если сотрудник не справился с эмоциями? Существует несколько способов налаживания отношений:

Снижение вероятности противоречий

Чтобы предотвратить разногласия в коллективе, осознанно подбирайте персонал. Руководителю следует хорошо подумать, каких именно сотрудников он желает видеть у себя в офисе. Особенности характера и поведения претендента на должность выявляют на собеседовании с помощью тестов и формулировки гипотетических ситуаций.

Не менее важно выяснить, разделяет ли потенциальный сотрудник ценности компании, готов ли выполнять миссию предприятия, сможет ли быть на одной волне с другими членами коллектива.

Поинтересуйтесь, как собеседник представляет будущую работу, что полезного планирует сделать для фирмы. Сопоставьте ответы кандидата со своими взглядами на деятельность компании и стратегию её развития.

Сразу подробно знакомьте специалиста с должностными обязанностями. Если представления сотрудника о них поверхностны, разногласий не избежать. Чем меньше абстракций, тем реже возникают конфликты.

Преодоление препятствий

Я выделяю два вида барьеров: коммуникативные и восприятия. Коммуникативные барьеры возникают из-за непонимания целей и мотивов специалистов других подразделений. Незнание особенностей работы соседнего отдела ведёт к появлению домыслов и сплетен. Люди не утруждаются выяснением функционала коллег, не интересуются, какие проблемы решают другие сотрудники, возникают ли сложности, требуется ли помощь. В результате по офису распространяется искажённая информация.

У многих работников есть скрытые установки на борьбу. Люди не всегда помнят о необходимости работать в команде, чтобы добиваться целей вместе, поэтому конструктивному диалогу предпочитают соперничество.

Барьер восприятия - это неумение выслушать собеседника. В большинстве случаев такое поведение определяется свойствами темперамента и мышлением конкретного человека. Кто-то ориентирован на выполнение работы, поэтому не желает тратить время на «пустую болтовню», а для кого-то, напротив, важно «поговорить за жизнь». Во время беседы, дискуссии стороны не понимают друг друга, поэтому разгорается конфликт. Не способствуют пониманию различия в социальных статусах, образовании, словарном запасе, уровне знаний сотрудников. Человек не всегда учитывает потребности оппонента.

Коммуникативные барьеры снимает руководитель. Он определяет круг обязанностей каждого сотрудника, обозначает зоны ответственности. Главное - стимулировать коллектив к достижению результата. Для формирования командного духа проводятся планёрки, собрания, индивидуальные встречи, устраиваются корпоративы. Далеко не последнюю роль в предотвращении конфликтов играет материальное стимулирование подчинённых.

С барьерами восприятия всё гораздо проще. Если с помощью руководства удастся разрушить коммуникативный барьер, то слушать и слышать друг друга люди постепенно научатся.

Нейтрализация конфликта

Допустим, штат укомплектован, все добросовестно трудятся, барьеры сняты, но время от времени жизнь офиса перестаёт быть спокойной. Чтобы прекратить спонтанно возникшую ссору, необходимо побеседовать с её участниками, выяснить, по поводу чего конфликт и планируется ли примирение. Это обязанность руководителя, так как конфликтующим сторонам бывает сложно пойти на перемирие и объективно оценить ситуацию, по поводу которой разгорелся конфликт. Он настраивает участников спора на позитив, объясняет важность эффективного взаимодействия. Хорошо мотивирует к налаживанию отношений постановка единой цели.

Не менее важно учитывать индивидуальные особенности людей, стремиться понять и принять каждого члена коллектива, уметь найти подход к любому сотруднику, будь он руководителем, коллегой или подчинённым. Ориентировка на личность каждого участника дискуссии - основа разрешения конфликтов.

Способы примирения

Пути выхода из конфликта для начальников и подчинённых одинаковы. Это:

1. Взятие на себя ответственности за ссору и её последствия, извинение, сожаление о недостойном поведении.
2. Поиск взаимовыгодных решений проблемы, уступки, компромиссы.
3. Понимание и принятие собеседника, установление обратной связи («другой человек имеет право на точку зрения, отличную от моей»), выражение добрых чувств.
4. Объяснение личной мотивации, рассказ о собственных потребностях, мыслях и переживаниях.

Что делать при конфликте начальнику? В первую очередь, попытаться выяснить объективную причину противостояния, выслушать каждую из сторон. Можно организовать диалог между участниками конфликта, попросить цивилизованно высказать претензии, самому принять участие в беседе.

Если ситуация не меняется, чётко разграничьте должностные обязанности и зоны ответственности конфликтующих. Отнеситесь к возникновению конфликта мудро и с долей иронии. «Переключите» подчинённых на позитив.

Противостояния будут возникать нечасто, если позволять людям «выплёскивать» всё, что «накопилось». Это можно делать во время беседы. Не будет лишней забота о психологическом благополучии сотрудников в долгосрочной перспективе: организация квестов, командных игр, походов в боулинг и т. д.

Необходимо помнить о том, что каждый из нас - человек, личность с разными желаниями, потребностями, особенностями характера, мотивами и амбициями. Понимая это, мы делаем широкий шаг в сторону позитивных отношений, даже если противостояние пока ещё в силе.

Гнев, агрессия, злоба - это нормальные психические реакции, защита от «нападения» извне. Бывает, собеседник заблуждается, и оппонент отстаивает свою позицию, что вроде бы логично. На самом деле если инициативу по примирению возьмёт на себя тот, кто действительно прав, выиграют оба.

Каждый из нас время от времени совершает ошибки, но признать их могут не все. Людям свойственно защищать свою позицию, даже если она неправильная, в то время как на решительное заявление о собственной неправоте реагируют даже негативно настроенные оппоненты.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Карагандинский Государственный Университет

им. Е.А. Букетова

Кафедра психология

Курсовая работа

По дисциплине: Психология

На тему: Конфликты в коллективе

Выполнил: ст-т гр. БО-22

Барабанов С.

Проверил: преподаватель

Бирюкова О.Н.

Караганда 2008 г.

конфликт коллектив разрешение

• Введение
• Глава 1. Конфликт в организации
• 1.1 Понятие конфликта
• 1.2 Типы конфликтов
• 1.3 Причины конфликта
• 1.4 Последствия конфликта
• Глава 2. Управление конфликтной ситуацией
• 2.1 Структурные методы разрешения конфликта
• 2.2 Межличностные стили разрешения конфликтов
• Глава 3. Исследование проблемы трудовых конфликтов в Республике Казахстан
• Заключение
• Использованная литература

Введение

Слово «конфликт» латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». Таким образом, конфликт -- это столкновение, он возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы и принятие решения затруднено. Конфликты возникают и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями.

Факторы, способствующие конфликту и внешние воздействия многообразны, и во всей совокупности психологами еще не изучены. Как же управляющему, честно стремящемуся к кооперации, убрать с дороги эти капканы? Совершенно очевидно, что сделать это в полном объеме невозможно. Но управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведением он дает понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.

Психологи рассматривают конфликт как естественное условие взаимодействия людей, в основе которого лежат противоречия, существенные различия между интересами и ценностями субъектов социальных связей на соответствующем этим различиям эмоциональном фоне. Они утверждают, что конфликт, будучи проявлением общения существ, способных к самосознанию, означает отсутствие согласия, расхождение во мнениях, столкновение разных взглядов и желаний, противоположных при данных обстоятельствах тенденций, потребностей, интересов, мотивов и стилей поведения.

Конфликты - это не всегда обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации. Коллективное управление, когда сотрудник рассматривается как ценный участник всех процессов, а не как получатель команд и распоряжений, создает ситуацию, в которой представлены различные мнения и позиции. Это и порождает конфликтные ситуации. Чем больше разброс критериев при принятии решений и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.

Социально-психологическими проблемами конфликта занималось множество ученых-социаологов. Основателями теории конфликта являются Козер, Зиммель, Дарендорф, Маркс, Вебер. Также большой вклад в теорию конфликтологии внесли Коллинз, Рекс. Эти теоретики разбились на два лагеря и развивали два течения - диалектическую и функциональную теорию конфликта. Наиболее серьезные попытки анализа и объединения различных теорий были предприняты Пьером ван ден Бергом и Джоном Тернером.

Современные психологи рассматривают конфликт как естественное условие взаимодействия людей, в основе которого лежат противоречия, существенные различия между интересами и ценностями субъектов социальных связей на соответствующем этим различиям эмоциональном фоне. Они утверждают, что конфликт, будучи проявлением общения существ, способных к самосознанию, означает отсутствие согласия, расхождение во мнениях, столкновение разных взглядов и желаний, противоположных при данных обстоятельствах тенденций, потребностей, интересов, мотивов и стилей поведения.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что для руководителя коллектива чрезвычайно важно быть в состоянии справиться с конфликтными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в области психологии, хотя бы об основных конфликтных зонах человеческого поведения.

Цель данной курсовой работы состоит в рассмотрении конфликтов в коллективе.

Из темы, цели и содержания работы следуют ниже перечисленные задачи :

Раскрыть сущность конфликта;

Описать типы конфликтных ситуаций и их последствия;

Рассмотреть структурные методы и межличностные стили разрешения конфликта.

Глава 1. Конфликт в организации

1.1 Понятие конфликта

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что “виноваты” другие факторы.

1.2 Типы конфликтов

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. «Например, женщина- руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться, во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку».

Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному.

Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. «Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда».

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

К сожалению частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала.

Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач.

1.3 Причины конфликта

Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того. как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта.

Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затрат выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели.

Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды. альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта.

Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот таки ершистые личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными.

Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: “На этот раз я разрешу ему поступить по-своему”.

Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная”.

Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.

1.4 Последствия конфликта

Следующая стадия конфликта как процесса - это управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные последствия конфликта. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне, как о “враге”; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большого значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Глава 2. Управление конфликтной ситуацией

2.1 Структурные методы разрешения конфликта

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как мы уже говорили, руководителям не стоит читать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт.

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Четыре структурных метода разрешения конфликта - это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координарные и интеграционные механизмы . Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей.

Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

Приводя компанию “МакДоналдс” в качестве примера организации, сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят: “Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, “МакДоналдс” направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта социальная “миссия” придала большой вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской “МакДоналдс”, отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу”.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности больше скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы, Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела.

В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

2.2 Межличностные стили разрешения конфликтов

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов : уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением. которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”.

В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

Принуждение . В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того. что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

Они искали решение пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

Глава 3. Исследование проблемы трудовых конфликтов в Республике Казахстан

Анализ литературы по психологии, социологии и конфликтологии показал, что применительно к казахстанским реалиям использовать ее можно лишь в малой степени. Наиболее значимым препятствием является социально-психологические и культурные различия стран Европы, Северной Америки и стран СНГ, в том числе и Казахстана.

Социальный аспект трудовых конфликтов - это, прежде всего, взаимоотношение социальных групп и отдельных лиц. Со стороны собственника в нем участвуют слои управляющей верхушки, каждый из которых имеет сложную социальную структуру. Со стороны работников в конфликтах также участвуют далеко не однородная масса, их субъектом являются и отдельный работник и трудовой коллектив (профсоюз).

Социально-психологический аспект трудовых конфликтов выражается в поведении людей в кризисной ситуации. Для одного (собственник, предприниматель) - это стремление сохранить свою социальную позицию даже путем потери определенных ценностей (потери рабочего времени и продукции в результате приостановки работы), для других (работников) изменить свой социальный статус. В период перехода от экономических требований к политическим рабочие постепенно включаются в другую систему социальных отношений.

В Республике Казахстан функционирует Закон РК «О коллективных спорах и конфликтных ситуациях».

Применительно к конфликтам в коллективе в Республике Казахстан процесс исследования можно разделить на четыре этапа: а) изучение предконфликтной ситуации; б) анализ мотивации забастовки; в) анализ требований; г) динамика и результат забастовки.

В процессе исследования рассмотрим три коллективных конфликта: конфликт в Темиртау, окончившийся массовой забастовкой рабочих, конфликт на АО Шнос в Шымкенте и конфликт на Испат-Кармет в г.Караганда.

Рассмотрим трудовой конфликт в г.Темиртау в 1959 году, закончившийся крупнейшей забастовкой, запомнившаяся ее свидетелям кровавыми событиями и беззаконием.

1) Предконфликтные события. В то время Темиртау представлял собой интернациональный город. В строительстве Карагандинского металлургического завода и жилищных зданий в районе «Восток», кроме местных строителей, участвовали и строители из других социалистических республик: из Украины, Белоруссии, России. Эти строители были наняты по так называемому «орг. набору». Но также в это же время в городе трудились рабочие из ближнего зарубежья - болгары.

2) Мотивация конфликта. Основными мотивами конфликта являлись:

А) разница в оплате между строителями по орг.набору и строителями из Болгарии. Строители из Болгарии получали заработную плату в три раза выше отечественных рабочих.

Б) Абсолютное несоответствие жилищных условий между двумя этими группами строителей. В то время, как «наши строители» жили в палатках, несмотря на глубокую осень, «иностранцы» пользовались льготными условиями проживания в нормальных жилищных зданиях.

3) Основным требованием рабочих являлось улучшение жилищных условий.

4) Трудовой конфликт постепенно перерос в забастовку, которая быстро вылилась в «мини - войну» в пределах города. Было все: стрельба, баррикады, разруха, убийства. В ряде других зданий был подожжен магазин «Магнитка». В результате беспорядке были подавлены, зачинщиков арестовали, и по многим версиям умертвили. В итоге рабочие не добились ничего. Город заново восстанавливали.

К такому произволу и беззаконию привела диктатура, проводившаяся партийно-государственной верхушкой от лица пролетариата. Она породила почти полное отчуждение человека труда от собственности и власти.

В результате грубого подавления беспорядков, которые были вызваны невыносимыми производственными и, в особенности, социально-бытовыми условиями труда строителей Карагандинского металлургического завода, имелись человеческие жертвы. Темиртауские события были, безусловно, исключительным явлением в общественно-политической жизни республики, тем не менее, они показали, что с конца 50-х гг. стала накапливаться психологическая усталость людей, их неудовлетворенность существующим положением.

В качестве трудовых конфликтов нашего времени рассмотрим забастовку в Шымкенте на АО «ШНОС» в июле 2002 года и назревающий конфликт металлургов ОАО «Испат - Кармет» г. Караганды.

Конфликт в коллективе на АО «ШНОС»

1) Мотивация конфликта - нарушение трудового законодательства при сокращении на предприятии АО «ШНОС»;

2) Требования бастующих - произвести сокращение согласно КзоТ, выплатить соответствующие суммы компенсаций за неиспользованный трудовой отпуск и за сокращение;

3) Динамика протекания трудового конфликта и его результат: Прокуратура Южно - Казахстанской области попыталась запоздало вмешаться в трудовой конфликт на АО "ШНОС". По мнению прокуратуры сокращения на предприятии незаконны, поскольку суммы предлагаемых сокращаемым работникам компенсаций недостаточны, кроме того, там два года не перезаключался коллективный договор, что также является нарушением законодательства. В тоже время требование забастовки прокуратурой также признано незаконным. Пресс-конференция в прокуратуре прошла, в то время как профсоюз и администрация предприятия благополучно разрешили конфликт.

Забастовочный комитет созданный на предприятии отказался от своих намерений, при условии, что работникам сокращаемых цехов дополнительно выплатят одну среднемесячную зарплату и компенсацию за неиспользованный отпуск. Еще в виде компенсации уволенные работники получат по 75 тыс. тенге.

Конфликт: Металлурги - против руководства ОАО «Испат Кармет». В течении двух месяцев профсоюзные лидеры пытались договориться с руководством ОАО «Испат Кармет». Так и не придя к компромиссу, 18 марта 2003 года на конференции трудового коллектива профком официально озвучил требование поднять заработную плату на 20%. По словам председателя профсоюза горнометаллургической промышленности, в поступившем ответе руководства говорилось, что для рассмотрения предложений трудового коллектива будет создана примирительная комиссия, в которую войдут представители профсоюза и руководство комбината. Так, что профсоюзу придется сесть с администрацией ОАО «Испат Кармет» за стол переговоров.

Преамбулой к накалу страстей стало возрастание на 20 процентов заработной платы бюджетных работников. Еще в октябре корпорация «Казахмыс» увеличила заработки на своих предприятиях максимально - на 30 процентов. Это уже не первый конфликт профкома комбината с руководством. В 2002 году на площади перед заводоуправлением прошел многочисленный митинг. Тогда металлургам удалось выбить прибавку на 10 процентов. На этот раз, несмотря на все доводы профсоюзных лидеров, руководство металлургического комбината считает требования необоснованными. В качестве компромисса оно предложила «подвинуться» на 6,7 процента. Но профсоюз не собирается сдавать позиции.

В качестве выводов можно сформулировать следующее: забастовка в г.Темиртау - последствие неразрешения конфликтной ситуации руководством предприятия, которое в свою очередь находилось в условиях жетской тоталитарной системы общественно-политического строя. Данную конфликтную ситуацию можно только рассматривать в качестве примера неразрешимого конфликта, поскольку конфликтующие стороны не могли сами его разрешить, необходимо было своевременное вмешательство государственной власти.

А два другие конфликта на предприятия в современное время - в них ситуации вполне разрешимые. Здесь необходимо было лишь эффективное управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Заключение

Руководить без конфликтов -- возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы ни­какой критики.

Конфликты, которых следует избегать,-- это деструктивные явления, приводящие к разрушению ресурсов вместо вовлечения их в конструктивный процесс оптимального использования.

Ресурсы -- это силы и их источники, ресурсы -- это люди, их духовное богатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу.

Ресурсы -- это, конечно, сырье и материалы, капитал и земля, природа и окружающая среда. И ресурс особого рода -- это наше время.

Руководитель -- это человек, в большей, чем другие, степени ответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение и умножение.

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы располагаем знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти возможности, проходить мимо них или не принимать их в расчет -- значит потерять квалификацию руководителя, управляющего.

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами и между группами.

Потенциальными причинами конфликта являются: совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

Важнейшим выводом всей работы можно считать то, что конфликт в коллективе не должен восприниматься только как отрицательное явление. Если им умело управлять, то он может стать элементом организационного развития, необходимых для общества преобразований. Но в то же время, выбирая забастовку, как форму социального протеста, ее организаторы должны четко осознавать, какие конкретно цели ставятся перед этой акцией, и какова общественная поддержка тех или иных требований.

Использованная литература

1. Бейбуллатов Р. Конфликт на АО Шнос //«Новости Шымкента» №27 2002г.

2. Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание: конфликт - М.: Просвещение, 1989г. 412с.

Подобные документы

Конфликты в организации, их классификация и разновидности, отличительные особенности. Определение основных причин и последствий конфликтов в трудовом коллективе. Направления управления конфликтной ситуацией: структурные методы, межличностные стили.

контрольная работа , добавлен 30.04.2011


Характеристика конфликта. Причины возникновения конфликтов. Развитие конфликта. Последствия конфликта. Методы профилактики конфликтов в организации. Стили конфликтного поведения. Способы разрешения конфликтов.

курсовая работа , добавлен 12.07.2008


Понятие конфликт, типы конфликтов. Супружеские конфликты и механизмы их возникновения. Психотравмирующие последствия супружеского конфликта. Методы разрешения супружеских конфликтов. Эмпирическое исследование причин конфликтов.

дипломная работа , добавлен 17.09.2003


Психологическая сущность конфликтов. Их виды и психологические параметры. Психолого-педагогическое исследование конфликтов в школьном коллективе. Сущность методики "Оценка способов реагирования в конфликте". Возможные стили разрешения конфликта в школе.

курсовая работа , добавлен 21.04.2010


Понятие конфликта. Существование различных определений конфликта. Возникновение конфликтов во всех сферах человеческой жизни. Межгрупповые и межличностные конфликты. Основные функции конфликтов. Объективные причины, порождающие конфликтные ситуации.

реферат , добавлен 31.12.2008


Понятие и виды конфликта. Пути решения конфликтов. Общеорганизационные комплексные цели. Межличностные стили разрешения конфликтов. Методы управления конфликтами. Методы управления поведением личности. Ответные агрессивные действия.

курсовая работа , добавлен 24.03.2005


Характеристика, сущность социальных конфликтов. Основные этапы протекания конфликта. Способы разрешения конфликтов. Основные конфликты в сфере власти в современных условиях. Изменение конфликтной ситуации. Методы переговоров, использования посредничества.

контрольная работа , добавлен 11.02.2016


Современное управление кадрами предприятий и организаций. Сущность и типы конфликтов - их процесс, этапы и последствия. Социально-психологический климат в коллективе. Методы управления конфликтами. Структурные и межличностные методы разрешения конфликтов.

курсовая работа , добавлен 10.10.2008


Классификация и типология конфликтов. Субъекты конфликта. Типы конфликтов. Причины конфликтов. Функции конфликтов. Формы работы с конфликтами и методы их разрешения. Модели развития конфликта. Управление конфликтами.

реферат , добавлен 18.03.2007


Рост напряженности в разных сферах социального взаимодействия. Интерес к проблемам возникновения и разрешения конфликтов от межличностных до межгосударственных. Определение, основные типы и методы преодоления конфликта. Типы людей и стили поведения.

Конфликты в трудовом коллективе – головная боль многих руководителей бизнеса. При размышлении на эту тему возникает ряд вопросов: как уладить конфликт без потери эффективности рабочего процесса? Что сделать для того, чтобы все остались довольны? Чем грозит конфликтная ситуация? На самом деле, конфликт может принести пользу.

Это страшное слово «конфликт»

Конфликт – сын агрессии, а агрессия является биологическим механизмом любого человека. Именно с ее помощью выявляются скрытые проблемы коллектива, проступают истинные черты сотрудников. Активно выраженная агрессия (т.е. конфликт) способствует эмоциональной разрядке.

Умелое улаживание конфликта сплачивает коллектив: негатив выплеснут, коллеги «открылись» друг другу, проявили свои личные качества, разрешили проблему. Поэтому конфликтных ситуаций не стоит бояться, их нужно уметь разрешать.

Конфликт можно назвать двигателем эмоциональной гармонии.

Виды и анализ конфликтов в коллективе

Итак, конфликт по природе своей делится на несколько видов:

1. Внутриличностный (вспоминаем «Бойцовский клуб»).

Это вид конфликта, при котором сотрудник имеет глубокие неразрешенные психологические противоречия в самом себе. Причины их могут быть абсолютно разными: начиная от травмирующих событий детства, закачивая вечным поиском смысла жизни. В любом случае личность, несущая на себе бремя неразрешенных противоречий, неизбежно привносит часть проблем в общество.

2. Межличностный.

Данный вид возникает при столкновении диаметрально противоположных интересов и целей, при личной неприязни конфликтующих сторон. Также такой конфликт может быть спровоцирован вызывающим или враждебным поведением сотрудника-скандалиста. Поскольку каждый человек имеет свое видение и цели, конфронтация неизбежна, и это нормально – выражать свое мнение, конфликтовать. Встречаются, однако, работники-буяны, чей образ мышления не позволяет им прожить и дня без конфликта.

Межличностный конфликт может быть спровоцирован вызывающим или враждебным поведением сотрудника-скандалиста.

Сложнее обстоит дело с личной неприязнью. К примеру, сотрудница видит в своем коллеге черты бывшего мужа-алкоголика и не может адекватно взаимодействовать с работником, поскольку в ее сознании включаются эмоции и мысли далеко не рабочего характера – на передний план выходят личные мотивы.

3. Между группой и личностью.

Подобного рода конфликты возникают при отказе сотрудника подчиняться групповым правилам и условиям. Здесь кроется, с одной стороны, стремление личности к индивидуальности, с другой – коллективистское мышление, заложенное самой социальной природой человека. Также конфликт может возникнуть, если работник не до конца вник в правила нового коллектива или не в состоянии их выполнить вследствие физических, умственных или психологических особенностей.

4. Межгрупповой.

Если сотрудники из офиса А недолюбливают сотрудников из офиса Б либо бухгалтеры, сидящие за столом у дверей, гневно смотрят на бухгалтеров, чьи рабочие места расположены рядом с окнами – налицо конфликт между группами. Чаще всего он порождается борьбой за сферы влияния или за недостаточные ресурсы. Случается и так, что в коллективе складываются неформальные группы, чьи интересы прямо противоположны.

Умея определить вид конфликта, вы сможете адекватно и эффективно устранить его причины и вернуть мир в коллектив. Разумеется, для этого нужен опыт, терпение, понимание и знание некоторых методов, которые мы рассмотрим ниже.

Преодоление конфликтов

Для того чтобы определить способ разрешения конфликта, необходимо обозначить несколько факторов, таких как:

1. Масштаб конфликтной ситуации.
2. Продолжительность конфликта.
3. Необычность или шаблонность ситуации.
4. Беспристрастность или предвзятость причин конфликта.
5. Характеристика личностей конфликтующих сторон.

Учитывая данные факторы, вы сможете трезво оценить серьезность и масштаб проблемы и смоделировать дальнейшие пути решения.

Конфликтология выделяет несколько способов преодоления конфликта:

1. Реорганизация.

Реорганизация подразумевает преобразование существующего организационно-трудового порядка. Такой путь подходит для второго, третьего и четвертого видов конфликта.

2. Информирование.

Самый действенный метод. Направлен на изменение восприятия конфликта – работа с «мозгом» коллектива или отдельного сотрудника. Включает в себя пропаганду мирного разрешения конфликта, социально-психологические меры. Информирование применимо к любому виду конфликтной ситуации.

3. Модифицирование.

Предполагает переход от состояния бессмысленных дебатов и склок в состояние мирных переговоров.

4. Исключение.

Достаточно жесткий способ, подразумевающий дистанцирование конфликтующих сторон (путем перевода на другое рабочее место, офис и т.п.) и как край – увольнение.

5. Отвлечение.

Способ, довольно часто используемый в политике, – перенос внимания от конфликта к другим, более существенным или общим для конфликтующих сторон, проблемам. Мало действенен во внутриличностном конфликте.

6. Игнорирование или подавление.

Крайне негативный способ, он обоснован лишь при преодолении мелких, незначительных конфликтных ситуаций либо в случае, когда все вышеперечисленные методы не помогли.

Как можно предупредить конфликтные ситуации?

Участники любого конфликта – личности, которые, однако, имеют одинаковые потребности. Удовлетворяя их, вы обеспечите себе и вашему коллективу здоровое эмоциональное равновесие. Итак, это потребности в:

• безопасности;
• самоактуализации;
• уважении;
• физическом комфорте.

Конфликтные ситуации могут быть полезны, их не стоит опасаться. Предупреждение, знания и опыт – лучшее оружие против конфликтных ситуаций любой сложности.