Корпоративная модель компетенций. Модели компетенций: разработка, внедрение, использование

В европейской практике профессионального образования различают четыре модели компетенций (МК1 – МК4) (Models of competence). Каждая из четырех моделей компетенции (МК1–МК4) ведет к различным подходам к планированию, организации и предоставлению высшего профессионального образования, и, в особенности, к оценке и признанию достижений студента и оценке возможностей его трудоустройства на рынке труда.

Модель компетенции, основанная на параметрах личности (МК1) лежит в основе подходов (прежде всего в образовании), придающих особое значение развитию моральных, духовных и личных качеств человека. Она приводит к заключению, что каждому человеку «природой уготовано» свое место в жизни и в профессиональной сфере. Например, предположение, согласно которому, чтобы стать по-преимуществу исследователем, нужно иметь адекватные академические способности, выделяет параметр «академические способности» как основу компетенции, относящейся к исследовательской деятельности. Процессы образования и обучения в этом случае будут связаны с выявлением тех, кто обладает данным качеством, и «отсевом» переориентацией тех, кто им не обладает. Используемые образовательные программы, учебные планы и модели оценки будут нацелены на отбор и поощрение тех, кто обладает академическими способностями. Первая модель во многом оказывает влияние на традиционное высшее образование и на традиционные подходы к подготовке руководящих кадров, хотя, по мнению В.И. Байденко, реальные доказательства того, что определенные параметры личности определяют предрасположенность человека к определенной компетенции, чрезвычайно скудны.

Модель компетенции решения задач (МК2) до недавнего времени была превалирующей при подготовке, скажем, инженеров-прикладников в большинстве западных стран, особенно в «доводке» их на рабочем месте и развитии умений, требуемых для осуществления трудовой деятельности на конкретном рабочем месте. Она обращает особое внимание на освоение человеком стандартных (алгоритмизированных) процедур и операций (посредством изучения процесса труда, методов работы и др.). В основу образовательной программы положен анализ задач и процессов, а также оценка трудностей, с которыми может сталкиваться человек при освоении задач, которые требуется решать на рабочем месте. Образовательная программа и методы оценки позволяют человеку осваивать четко определенный набор умений, практиковаться в их использовании и осуществлять деятельность на их базе, а также решать конкретные задачи. Сильная сторона этого подхода в том, что он позволяет резко сократить время обучения выполнению конкретных задач, связанных с данным рабочим местом. А слабая – в том, что образовательная программа может стать чересчур узкой. Осваивая только ограниченный набор учений и знаний, человек может столкнуться с трудностями в будущем при необходимости адаптации к изменениям методов и форм труда или технологий и сможет предложить на рынке труда лишь ограниченный набор умений (компетенций).

Модель компетенции для производительной деятельности (МК3) подчеркивает важность достижения результатов и является весьма распространенным подходом к компетенции в специальностях и профессиях, где деятельность измеряется по результатам, например, продажи, управление проектом или производством. Образовательная программа основана на оценке мотивации и стратегий, используемых для достижения целей. Оценка основана на том, что люди делают, а не на том, что они знают, а также на эффективности достижения целей, а не долговечности результатов. Образование и обучение, с этой точки зрения, во многом рассчитано на способность учащихся учиться самостоятельно. Несомненным достоинством этого подхода является то, что предоставляет возможности для более быстрого достижения своих целей. Особое значение придается прагматическому подходу к содержанию образовательной программы, а не новомодным идеям и стратегиям, как это часто бывает. В результате люди могут получить обширные, но поверхностные знания в своей профессиональной области и обладать некоторыми очень хорошо развитыми навыками (компетенциями), но им может не доставать других, необходимых для адаптации к изменениям или для смены мест работы, специальности или профессии.

Согласно модели управления деятельностью (МК4), деятельность является функцией социального контекста человека, в котором существует некий порядок требований и ожиданий относительно человека на рабочем месте, которые могут быть взаимосогласованы. Образовательные программы и учебные планы основаны на анализе и согласовании важных ожиданий, которые люди должны оправдать при выполнении своих трудовых обязанностей. Такие ожидания «базируются» на требованиях, предъявляемых работодателями, характере выполняемой работы, моделях взаимодействия с другими, законодательной основе, имеющей отношение к выполняемой деятельности, и на других социальных факторах. В соответствии с данной точкой зрения, внимание уделяется как широте охвата, так и глубине содержания учебных планов и программ, с тем, чтобы люди могли отвечать полному набору требований, предъявляемых при найме на работу, независимо от того, где они будут работать.

Очевидно, что модель компетентности студентов и выпускников должна интегрировать в себе идеи всех четырех моделей. Причем, модели МК1 и МК4 будут связаны с формированием ключевых компетенций, а МК2 и МК3 – со специальными компетенциями.

Модель компетентности специалиста с высшим образованием Ю.Г. Татура на основе модели компетентности решает конкретную задачу – описать с помощью компетентностного подхода результат подготовки специалиста с высшим профессиональным образованием. Основные особенности образа молодого специалиста вуза (результат высшего образования) сформулированы им следующим образом:

Во-первых, от него требуется не просто готовность к успешной деятельности, а готовность к деятельности в современных условиях динамичных изменений как в мире технологий, так и в общественной жизни. Специалист с высшим образованием должен быть готов к созданию нового (например, конкурентоспособной продукции) в сфере своей профессиональной деятельности. Он также должен быть способен успешно действовать даже в условиях отсутствия в своей знаниевой базе готовых алгоритмов (основ ориентировочной деятельности), проявляя творческое, созидательное мышление. Как отмечал А.А. Вербицкий, для современного специалиста важно уметь решать проблемы, а не задачи с готовыми ответами.

Во-вторых, достижения современной науки и техники, отраженные в образовании специалиста, позволяют ему быть не только созидателем, но и, как мы отмечали, разрушителем. Причем негативные последствия своей «успешной» деятельности человечество ощущает на себе все более отчетливо. Компетентным специалист с высшим образованием может быть назван только тогда, когда он полностью отдает себе отчет как о социальной значимости своей профессиональной деятельности, так и о возможных ее негативных последствиях для природы, общества, мира на земле.

В-третьих, общество ждет от специалиста с высшим образованием как носителя свободного духа, демократических убеждений и гуманистических ценностей успешной деятельности в социальной сфере.

Ю.Г. Татур уточняет термин «успешная деятельность», когда речь идет о деятельности специалиста с высшим образованием. Такой специалист должен соразмерять свою деятельность с перспективой развития той сферы, где он трудится. Компетентность же специалиста с высшим образованием это проявленные им на практике стремление и способность (готовность) реализовать свой потенциал (знания, умения, опыт, личностные качества и др.) для успешной творческой (продуктивной) деятельности в профессиональной и социальной сфере, осознавая ее социальную значимость и личную ответственность за результаты этой деятельности, необходимость ее постоянного совершенствования. Им проведена соотнесенность определений компетентности и характеристик компетенций на основе работ И.А. Зимней (табл. 1).

Таблица 1

По мнению Ю.Г. Татура, физической моделью описанного явления может быть «слоеный пирог» (образованность специалиста), в котором есть слой «теста» (скажем знания), «слой варенья» (уменья), «слой глазури» (ценностные ориентации) и т.п. Если его разрезать на куски (компетентности), то каждый из них будет в миниатюре повторять структуру «торта». Остается открытым вопрос: «а на сколько «кусков» должен быть разрезан «пирог», т.е. сколькими компетентностями можно описать результат подготовки специалиста с высшим образованием?».

Концептуальную модель государственных образовательных стандартов в компетентностном формате предлагает В.И. Байденко (см. рис. 1).

Обозначения:

В данной модели В.И. Байденко выделены следующие основные моменты:

1. Компетенции формируются в социальных и деятельностных «полях» (методиках, форматах) тех или иных компонентов (как правило, в междисциплинарной логике) и за счет использования соответствующих образовательных технологий и организационно-методических решений.

2. Переносимые (ключевые) и общепрофессиональные компетенции более автономны по отношению к рынкам труда. Национально-региональный (региональный) и вузовский компоненты наиболее «чувствительны» к сигналам рынка труда, допускают оперативное реагирование на запросы работодателей посредством систематического обновления ГОС ВПО (компетенция вуза).

3. ГОС ВПО, образовательные программы должны проектироваться с учетом процессов глобализации профессий и профессионалов, а также параметров профессий, регулируемых со стороны Евросоюза.

4. Ключевые (переносимые) компетенции по определению (по сути) как правило, не формируются только в терминах ЗУН; они имеют свою «собирательную» терминологическую специфику (например, коммуникативные навыки и способности; творчество; способность к критическому мышлению; адаптируемость; способность работать в команде; способность работать самостоятельно; самосознание и самооценка). Компетенции имеют два типа: универсальные (инструментальные; межличностные, систематические), а также компетенции определенной предметной области (знания и навыки). Компетенции, ориентированные на предмет, – знания и навыки (связанные с предметом навыки). Это: соответствующие методы и технически приемы, свойственные различным предметным областям (химический анализ, анализ древних рукописей, выборочные методы и т.п.).

5. Компетенции могут менять свое доминирующее положение. В зависимости от специальности компетенции «переливаются» друг в друга, «перемещаются», «смещаются».

Включение компетенций, как неотъемлемого требования к выпускникам должно составлять часть более масштабного процесса обновления высшего профессионального образования. Поэтапная модель «добавления» данных компетенций может иметь несколько стадий, указанных ниже (В.И. Байденко):

Стадия 1. Согласование между основными агентами рабочего определения компетенций. Важно, чтобы описание их было гибким, допускающим адаптацию на местах (в вузах). По сути, даже те определения, которые вначале имеют относительно твердые границы, неизбежно становятся подвижными при применении к местным условиям.

Стадия 2. Разработка схемы выявления потребностей рынка труда для выбора потенциально приоритетных в составе набора компетенций. Это можно осуществить путем анализа того, какие из компетенций имеют проявления, наиболее значимые для отдельных специальностей или профессиональных групп. Соотнесение их с имеющейся системой высшего профессионального образования для уточнения того, какие компетенции уже осваиваются, как существующая система может вобрать в себя в настоящее время не «преподающиеся» компетенции и как нужно изменить систему для их «включения». Это должно предполагать тщательное рассмотрение возможных путей их продвижения вверх по различным ступеням высшего профессионального образования.

Стадия 3. Установление целей и задач для «внедрения» компетенций в образовательную систему. Это возможно как результат партнерства между теми, кто отвечает за политику и теми, кто имеет практический опыт в реализации образовательных программ. Одним из ключевых аспектов на данной стадии является определение степени, в которой компетенции должны быть относительно распределены или относительно сконцентрированы в системе ступеней высшего профессионального образования.

Стадия 4. Анализ существующей политики и деятельности, включая разделение структурных полномочий в части разработки государственных образовательных стандартов и квалификаций (профессиональных стандартов), для определения того, что может быть сделано на уровне государственных и региональных органов. На данной стадии важно выявить инновационную практику, в особенности – места возникновения инноваций и способы их переноса за пределы места возникновения.

Стадия 5. Изучение институциональной структуры, посредством которой реализуется политика, с тем, чтобы установить какие изменения предстоит осуществить на уровне внедрения, в методах преподавания и обучения, учебных материалах, подготовке и переподготовке ППС. На данном этапе полезно рассмотреть вопрос о том, как максимизировать обучение на опыте посредством сбора и распространения примеров успешной деятельности в части освоения вузами компетентностного подхода.

Стадия 6. Внесение соответствующих изменений в политику и формирование нормативного и методического сопровождения для каждой ступени ВПО, разработка программы инициирования и реализации изменений.

Обобщенно можно сказать, что компетенции могут быть встроены в различные элементы образовательного процесса, а именно (В.И. Байденко, Б. Оскарссон):

В результаты обучения, достижение которых ожидается от студентов;

В процесс обучения, в течение которого они получают необходимые компетенции;

В процесс оценки, призванный подтвердить то, что они овладели необходимыми компетенциями.

Предложенный Ю.Г. Татуром подход, наряду с моделями И.А. Зимней, В.И. Байденко, а также моделями компетенций МК1 – МК4 (Models of competence), был взят за основу при построении модели компетентности студентов технического университета О.Г. Берестневой, разработавшей структурную модель компетентности (рис. 2.).

При разработке модели в качестве основополагающих был принят ряд положений Дж. Равена и И.А. Зимней:

1. Компетентность многокомпонентна, причем многие ее компоненты относительно независимы друг от друга.

2. Компоненты компетентности обладают качествами кумулятивности и взаимозаменяемости.

3. Модель компетентности должна отражать как компоненты эффективного поведения, так и значимые стили поведения (в их взаимосвязи)

4. Можно выделить три основные группы компетентностей, относящиеся

К самому человеку как личности, субъекту деятельности, общения;

К социальному взаимодействию человека и социальной сферы;

К деятельности человека.

5. Ориентировочные критерии для оценки компетентности включают в себя:

Готовности к актуализации компетентности;

Знание (когнитивная основа компетенции);

Опыт использования знаний (умения);

Отношение к процессу, содержанию и результату компетентностей;

Эмоционально – волевая саморегуляция.

В структурной модели компетентности О.Г. Берестневой были выделены четыре подсистемы, а также их компоненты и отдельные элементы. С позиции автора следует отметить, что требования к компетентности специалиста часто выражаются в нечетких понятиях, например, в таких как «организаторские способности», «знание компьютерной техники» и пр. В связи с этим появляется необходимость количественного измерения (определения) уровня обладания специалистом требуемыми качествами. Непосредственно измерить уровень обладания характеристиками затруднительно, поэтому вместо измерения лучше вести речь об оценке либо о вычислении показателей качества с использованием косвенных показателей. Таким образом, необходимо иметь некоторые «нормы качества», которые формируются на основе анализа потребностей заинтересованных сторон и накопленной статистики по данному показателю качества. В таблицах 2–5 представлены возможные способы измерения элементов компетентности.

Таблица 2

Таблица 3

Таблица 4

Таблица 5

На основе анализа данных, представленных в табл. 2–5, можно сделать вывод о том, что все методы измерения компонент компетентности образуют 3 большие группы:

Традиционные измерительные процедуры (измерение физиологических и психофизиологических показателей, а также определения рейтинга студентов по результатам учебной деятельности);

Технологии тестирования (педагогическое и психодиагностическое тестирование);

Методы экспертного оценивания (включая экзаменационные оценки и итоговый рейтинг по учебным дисциплинам).

Принципиальным положением здесь стали выводы Дж. Равена, в которых отмечается, что понятие компетентности может выступать в качестве ведущего содержательного основания современного высшего профессионального образования:

Во-первых, пересмотра взглядов на возможности каждого обучающегося, которые могут стать компетентными, сделав свой выбор в широчайшем спектре занятий: соответственно каждый преподаватель должен научиться видеть каждого обучающегося с точки зрения наличия у него набора качеств, важных для успеха в той или иной деятельности;

Во-вторых, переформулирования целей образования; на первый план должна выходить задача развития личности на основе индивидуализации обучения;

В-третьих, изменения форм и методов обучения, которые должны содействовать выявлению и формированию компетентностей обучающихся в зависимости от их личных склонностей и интересов; в качестве основного дидактического средства предлагается использовать метод проектов;

В-четвертых, радикального отказа от традиционных процедур тестирования обучающихся и оценивания образовательных программ.

В.И. Байденко также предлагаются новые диагностические методики оценки компетентности: техника описательного заключения; событийно-поведенческое интервью; методика выявления ценностных ожиданий, которые должны отвечать целому ряду принципиально иных требований в отличие от традиционных методов измерения. Они должны быть особо чувствительными к особенностям приобретаемого опыта (набору компетенций), который у каждого обучающегося будет своим; применяться исключительно при условии создания для данного обучающегося адекватной образовательной среды; учитывать его индивидуальные способности, интересы и ценности; фиксировать динамику развития индивидуальных способностей. Автор обращает внимание на те аспекты компетентности, которые являются существенными для построения новой парадигмы оценивания. Следует подчеркнуть, что ни один человек не будет действовать инициативно, творчески, если он глубоко и лично в этом не заинтересован. Ценности, таким образом, оказываются во главе угла. Сказанное имеет самое серьезное отношение как к психолого-акмеологическим, так и к педагогическим измерениям и означает, что прежде чем браться за оценку чьих-то способностей, необходимо установить ценности, увлечения или намерения данного индивида.

Чтобы помочь обучающимся преодолеть трудности и организовать процесс обучения, ориентированный на развитие компетентностей, преподаватели должны обладать информацией о мотивах и потенциальных интересах каждого обучающегося, должны предлагать такие задачи, которые создают познавательную мотивацию и основываются на уже развитых у него компетенциях. Перечисленные особенности природы компетентности полностью соответствуют методологии акмеологии и учитываются в предлагаемых методах ее оценки и измерения.

Техника описательного заключения

Ее смысл состоит в создании ситуации, в которой обучающийся смог бы с энтузиазмом заниматься интересным и важным для него делом. Преподаватели, наблюдая за его деятельностью, должны заполнять соответствующие таблицы, фиксируя, какого рода деятельность он ценит и какие компоненты компетентности спонтанно проявляет при выполнении такой деятельности. Другим приемом является простое перечисление личностно значимых видов деятельности и примеров поведения вместе с соответствующими им видами компетентности. В качестве ориентира может быть использован список ценностей и компонентов компетентностей.

Событийно-поведенческое интервью

Интервью такого рода представляют собой подборку персональных отчетов о поведении в критических ситуациях либо протоколы поведения событий. При этом предполагается разделение ответственности за результат оценивания между преподавателем и обучающимся. Последнего просят вспомнить и отметить для себя те отрезки жизни, когда дела у него шли особенно хорошо, либо наиболее плохо; затем его просят сообщить о событиях, которыми он был особенно доволен или, напротив, особенно огорчен. Записи интервью (или письменные отчеты) анализируются преподавателем или другим внешним экспертом по определенной схеме.

Методика ценностных ожиданий

Методика дает возможность проникнуть в представления людей, определить их ценности, восприятие ими значимых элементов окружения, их ожидания в отношении результатов своих действий и ту степень важности, которую они придают каждому из допустимых последствий.

Психолого-акмеологическое наблюдение

Психолого-акмеологическое наблюдение рассматривается нами как компонент в системе сбора информации, при этом очевидна его необходимость, поскольку именно оно отражает реальный процесс «приращивания» компетенций (табл. 6).

Таблица 6

Характеристики и диагностические признаки психолого-акмеологического наблюдения

Почему одни работают лучше других? Зачем нужны модели компетенций и как они помогают организации развивать персонал - порталу сайт объяснила Юлия Синицына , директор по консалтингу Talent Q .

Успешность работы организации складывается из эффективности отдельных сотрудников. Для того, чтобы отбирать и развивать успешных сотрудников, компании помимо KPI разрабатывают корпоративные модели компетенций, то есть набор критериев, в которых на поведенческом уровне описываются требования к сотрудникам.

В целом под компетенцией понимают модель поведения, которая позволяет одним людям выполнять работу лучше, чем другим. Компетенция представляет собой результат взаимодействия таких качеств сотрудника, как:

Способности;

Личностные особенности;

Знания и навыки;

Мотивация.

Модель компетенций является основой для большинства HR-процессов (рекрутмент, оценка эффективности, продвижение, развитие), качественно разработанная модель - залог успеха управления персоналом организации и, как следствие, один из ключевых компонентов достижения бизнес-целей.

Требования к модели компетенций

Важно, чтобы разработанные компетенции были просты для понимания и ясно определены, а сама модель была полной и покрывала все ключевые рабочие активности. Эта модель должна отличать успешных исполнителей от слабых. При этом следует обращать внимание на то, чтобы технические и поведенческие компетенции не были смешаны.

Модель компетенций должна отражать организационную культуру и язык компании и содержать элемент стратегии, а не просто отражать существующее status quo.

Компетенции должны быть измеряемы и наблюдаемы.

Для удобства использования в модели рекомендуем использовать 6-8 компетенций.

Пример компетенции «Аналитическое мышление»:

Основные этапы проекта по разработке модели компетенций

Процесс разработки модели компетенций мы разбиваем на 5 последовательных этапа:

Этап 1: Стратегический

Стратегическая сессия с топ-менеджерами, включая первое лицо компании (3 часа)

Этап 2: Диагностическо-аналитический

Фокус-группы с разными управленческими уровнями по модели компетенций:

2.1. Фокус-группа с высшим звеном (3 часа)

2.2. Фокус-группа со средним звеном (3 часа)

2.3. Фокус-группа со специалистами (2 часа)

Этап 3: Создание новых компетенций

Интервью с разными управленческим уровнями:

3.1. Три интервью с высшим звеном (по 1.5 часа)

3.2. Три интервью со средним звеном (по 1.5 часа)

3.3. Три интервью со специалистами (по 1 часу)

Этап 4: Валидизация модели компетенций

Разработка анкеты для опроса. Опрос не менее 50 сотрудников. Обработка результатов.

Этап 5: Финализация модели компетений

Анализ /корректировка модели компетенций. Согласование.

Подходы и методы

От качества модели компетенций зависит дальнейшая эффективность всех процессов, в которых она используется. Часто именно легкомысленное отношение к разработке модели приводит к обесцениванию самой идеи оценки. В связи с этим мы применяем целый комплекс методов анализа работы, полагаясь на сильные и компенсируя слабые стороны каждого из них:

Используются как универсальные модели компетенций, так и специфическая для организации информация.

Привлекается большое количество различных экспертов, которые анализируют работу с различных точек зрения (исполнители, руководители, внешние эксперты, внешние и внутренние клиенты).

Различные методы позволяют привлечь большее количество экспертов, учитывая их личностные особенности и готовность делиться экспертизой.

В целом процесс разработки модели компетенций представляет собой довольно кропотливый процесс и занимает по времени от нескольких недель до месяцев.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала сайт обязательна

Термин «Модель компетенций компании» уже более 20 лет будоражит умы бизнес сообщества в России. Мы более 15 лет занимаемся этой тематикой и разрабатываем модели компетенций в различных отраслях экономики. И за это время, в своем понятии термина «компетенция», изменяли свое мнение в результате опыта, который получали в проектах. Итак, что же такое «модель компетенций компании» или «компетенция». Давайте договоримся о понимании этой терминологии на текущий период.

Компетенция – это собирательный термин (очень похоже на термин «бизнес-процесс»). Компетенция описывает (именно описывает) собирательные действия человека которые направлены на один результат. Например, я взял ручку и перенес ее из одной точки стола в другую точку на столе. Я совершил целенаправленное действие с целью достичь быстро результата (и постарался его выполнить максимально эффективно). Описание этого действия (переноса ручки), в терминологии разработки компетенций обозначается как «индикатор». Немного туманное понятие, правда? Но это только изначально. «Индикаторы» - это самая простая единица компетенций. Безусловно есть правила, по которым описывается «индикатор». Индикаторы собираются в группы по принципу схожести действий. Собранные в единый блок «индикаторы» и есть «компетенция». Исходя из выше написанного можно дать определение понятия компетенции. Компетенция – это набор поведенческих реакций (действий). Ну а дальше все просто.

Компетенции, собранные в единую структуру, представляют собой модель компетенций. Модели компетенций бывают разными. Мы в своей практике делим их на так называемы «общие» («стандартные») и корпоративные.

Общая модель компетенций компании

Один из примеров «общей» моделей компетенций – модель компетенций компании IMC компании SHL. Вот перечень компетенций этой модели, собранный в блоки :

Достоинствами «общих» моделей является:

Имеют солидный исследовательский базис
Экономят время
Имеют широкое приложение

Возможные недостатки «общих» моделей:

Не могут быть сформулированными на языке, понятным для данной организационной культуры;
Трудно и долго принимаются работниками (могут вообще не получить признание).

Корпоративная модель компетенций компании

А вот корпоративные модели - это совсем другое. Корпоративные модели имеют преимущества, поскольку соответствуют культуре компании, потребностям организации и получены внутри нее. Но есть «НО» – их нужно разрабатывать самостоятельно, валидизировать их и т.д. А это, как правило, время и другие ресурсы.

В своей практике мы так же используем общую модель компетенций UCF . Это скорее всего конструктор, который помогает на первом этапе разработке компетенций .

Какой моделью пользоваться в компании – выбор за Вами, но нужно помнить, что если Вы используете модель компетенций для процесса управления эффективность персонала, то лучше использовать собственные разработки, а именно – корпоративные модели компетенций. И вот Вам пример. В одной из компании мы использовали для начала разработки модели компетенций «общую» модель IMC (модель компетенций разрабатывалась для бригадиров). Вот, что получилось [Компетенции начальников смен производства] .

Правда отличается от общей модели компетенций? Но в основе действительно лежит именно модель компетенций IMC.

Теперь давайте определимся в терминологии. Существуют следующие понятия:

Управленческие компетенции и личностные компетенции (с нашей точки зрения это элемент корпоративных или общих компетенций);
Профессиональные (технические) компетенции. Это требование к знаниям и навыкам сотрудника, выполняющего функцию должности.

Какой терминологией мы пользуемся? Мы, в своей практике, из всего перечня понятий выделяем:

Корпоративные (или общие) компетенции и полностью согласны со структурой компетенций IMC;
Профессиональные (технические) компетенции.

Когда уже пора использовать компетентностный подход в системе управления сотрудниками? Сейчас я напишу очень странные маркеры, но это так. Вот этот перечень:

Сотрудники не придерживаются ценностей организации
Существующая корпоративная культура не обеспечивает необходимой эффективности персонала
Тренинги и обучение не приводят к необходимым результатам
Сотрудников продвигают, но они не справляются
Сотрудники не демонстрируют вовлеченности в работе

Ну как? Вам уже пора задуматься о разработке моделей компетенций? Отлично! Вы приняли решение двигаться от раздумий к новому подходу в управлении результатами работы сотрудников?

Давайте, в таком случае, поговорим о разработке корпоративных моделей компетенций, как эффективном подходе в создании систем управления эффективностью персонала.

Что собой представляет корпоративная модель компетенций? С этой проблемой сталкиваются сотрудники служб персонала, консультанты, которые пытаются понять смысл компетенций, использовать их по прямому предназначению.

Основные термины

Для начала дадим определение термину. Корпоративные компетенции представляют собой объем профессиональных навыков и знаний, личностные установки и характеристики, которые проявляются в поведении сотрудников, требуют выполнения некоторых должностных обязанностей.

Модель компетенций представляет собой совокупность определенных компетенций, которые нужны сотрудникам для достижения целей, поставленных руководством компании. Только при наличии у работников определенных навыков можно рассчитывать на успешное развитие предприятия.

Корпоративные компетенции предполагают систему навыков и умений, которыми обладает работник, для того чтобы успешно реализоваться в профессиональной сфере.

Составные части компетенции

В настоящее время сюда принято включать несколько индикаторов, которые являются их составными частями. Корпоративные компетенции предполагают определенные навыки и умения. Например, компетенция «эффективная коммуникация» характеризуется:

умением выслушивать, говорить;
структурированно передавать информацию, выстраивать аргументы;
выяснять позицию, проверять ее;
использовать дополнительные ресурсы, способствующие обеспечению понимания.

Эти индикаторы позволяют давать описание тому человеку, который будет выполнять обязанности. Заказывая у провайдера готовую модель, необходимо четко осознавать, что именно необходимо бизнесу и компании в рамках определенных компетенций.

Поведенческий индикатор

Оценка корпоративных компетенций связана с проявлением индикаторов в поведении сотрудников. Оно может быть как негативным, так и позитивным, оказывать серьезное влияние на эффективность деятельности предприятия.

К примеру, для индикатора «выясняет позицию, проверяет понимание» для описания поведенческого принципа можно использовать следующие характеристики: односложные ответы на вопросы, выслушивание собеседника. Индикаторы поведенческого плана прописываются доступными словами, которые понятны обычным людям. У каждого индикатора должна быть понятная и четкая формулировка. В любом отчете по результатам оценки профессиональных компетенций должна быть информация не только о том, «что делать», но и «как делать». При отсутствии в отчете детализации сложно получать целостную картину, устанавливать причинно-следственные связи.

Разновидности компетенций

В настоящее время выделяют различные корпоративные компетенции. Например, менеджерские компетенции являются управленческими, обладать которыми должен каждый руководитель компании. К примеру, «принятие решения», а также «управление исполнением». Техническими или функциональными компетенциями называют те, что необходимы для деятельности в определенном подразделении.

Шкала учета

Корпоративная модель компетенций имеет определенную шкалу оценки. Она состоит из наименования уровня. В зависимости от фантазии составителя они могут называться по-разному: «начальный», «продвинутый», «средний».

Описание уровня должно быть последовательным, показывать повышение в развитии. Если компания выбрала безуровневую модель, в таком случае описание ограничивается только терминами «делает» либо «не делает». В качестве приложения к шкале можно рассматривать систему оценки. Каждый уровень развития компетенции получает определенное количество баллов. Например, при представлении уровней в виде числовых выражений для каждого уровня выбирают один балл.

Предназначение моделей компетенций

Разработка корпоративных компетенций направлена на установление определенных стандартов, предъявляемых к сотрудникам. В первую очередь речь идет об уровне знаний, умений, личностных качествах, которые могут стать как стимулом для развития, так и тормозом для компании. Модель компетенций можно считать аналогом, который включает в себя спектр требований в прозрачном и открытом формате. Модель может меняться в зависимости от целей компании, а также от условий, которые существуют на рынке.

Принципы определения

Развитие корпоративных компетенций позволяет компании занимать определенную нишу в своей сфере деятельности, получать стабильную прибыль от деятельности. Компетенции определяют, учитывая специфику деятельности организации. Они позволяют выявлять те деловые качества и профессиональные умения, которые должны быть у сотрудников, чтобы воплощать в жизнь задумки компании. Оптимальным считается пять-семь разных поведенческих навыков.

Корпоративные компетенции сотрудников - ориентированность на клиента, лидерство, умение принимать ответственные решения, лояльность в организации, умение работать в команде. Только при обладании определенными навыками и умениями сотрудник может приносить пользу своей организации.

Именно такая компетенция в корпоративном управлении является составной частью работы абсолютно любой фирмы.

Среди поведенческих индикаторов особую важность имеет ориентация на результат. При постановке амбициозных целей достижение запланированных результатов возможно только в том случае, если у работников присутствуют профессиональные компетенции. Корпоративного результата можно достичь при энергичности, настойчивости каждого сотрудника, желании достигать запланированного результата.

Подчинение своих действий работе на запланированный результат, целенаправленная деятельность, самостоятельная корректировка и контроль действий - все это можно назвать настоящими профессиональными компетенциями.

Квалифицированный сотрудник умеет преодолевать трудности, которые мешают достижению результата. Он умеет оценивать собственную эффективность по достигнутому результату, а не по сумме затраченных усилий.

Особенности получения компетенций

Корпоративные компетенции организации предполагают обучение на трех составляющих: знаниях, умениях, навыках.

Знания представляют собой информацию по профессии. Они определяются опросами и тестами, проверить их можно на экзаменах.

Умения представляют собой осознаваемые вещи, сделать которые человек может на уровне осознания.

Навыки являются неоспоримыми умениями, используемыми человеком на интуитивном, полуавтоматическом уровне. Человек, который имеет определенные умения, способен продумывать «партию» на несколько ходов вперед, поэтому является важным сотрудником для фирмы. Он не допустит серьезных ошибок, которые приведут к потере компанией прибыли.

Разновидности компетенций

Современные системы корпоративных компетенций представляют собой совокупность различных умений и навыков. Если о человеке говорят как о настоящем профессионале, подразумевают, что он владеет уникальной системой компетенций, превращающих его в настоящего мастера в своей сфере действий. Компетентность определяет умение человека не только анализировать свои умения и навыки, но и управлять своим профессиональным ростом, ставить перед собой новые творческие задачи, искать пути их разрешения.

Настоящий профессионал умеет вести себя в кризисной ситуации, он «осознает» свои способности, корпоративные компетенции. Примеры таких умений: личностные, управленческие, профессиональные, общекорпоративные.

Формирование модели компетенций аналитики разрабатывают с учетом специфики деятельности компании. Этот процесс называют формированием модели профессиональных компетенций. Для того чтобы фирма работала эффективно, для нее составляется индивидуальная система компетенций, содержащая полную информацию о тех качествах, которыми должен обладать кандидат на определенную должность. Данный процесс называют профилированием должности.

Кроме того, по принятым профилям осуществляется оценка персонала. Создаются тесты, разнообразные опросы, разрабатываются практические кейсы, благодаря которым оцениваются умения и знания сотрудников, проводится сравнение реальных показателей с теми критериями, которые изначально предъявлялись для каждой должности.

Проведение оценки уровней сформированности компетенций

Есть несколько различных способов проведения такой оценки. Существуют буквенные и цифровые модели. Самым распространенным вариантом считают оценку компетенций по следующим показателям:

«0» предполагает полное отсутствие проявления компетенции на момент оценки;
«1» свидетельствует о недостаточном навыке, слабых умениях;
«2» предполагает наличие умений, сформированных на минимальном уровне;
«3» предполагает проявление умения на высоком уровне, понимание и мотивацию в деятельности.

В зависимости от должности руководителя разрабатывается набор определенных корпоративных компетенций, при этом снижаются профессиональные компетенции. Это вовсе не значит, что руководитель будет уступать по профессионализму своим подчиненным, но особое внимание уделяется лидерству, умению объединять людей в одну команду. Руководитель должен понимать специфику той области, в которой он работает, чтобы принимать правильные и своевременные решения.

Примеры компетенций

Проанализируем для примера корпоративную и профессиональную компетенцию. Например, такое качество, как инициативность, является проявлением корпоративной компетенции. Многие фирмы мечтают о том, чтобы их сотрудники проявляли инициативность. Но в каком объеме это допускается?

Один балл свидетельствует о слабом проявлении данной компетенции. Сотрудник осознает значимость своих инициатив, но сам только иногда в рамках собственных обязанностей выступает с определенными предложениями.

Те инициативы, которые им предлагаются, связаны со спецификой его профессиональной деятельности. Он может внедрять инновационные методы работы, которые предложены его руководителем.

Два балла для инициативности считается сильной компетенцией. В этой ситуации сотрудник придумывает новые методы, схемы, приемы работы, благодаря которым можно рассчитывать на существенное повышение производственных показателей.

Такой работник обогащает, дорабатывает, развивает те методы и подходы, которые уже используются на производстве, ищет возможность их адаптации к конкретной компании. Такой сотрудник способен брать на себя инициативу, он приносит в компанию интересные идеи. В противном случае те идеи, которые предлагаются руководителем, так и не получат развития, компания не сможет приобрести прибыль.

Из профессиональной компетенции можно привести в качестве примера «игру в шахматы». Сотрудники компании должны быть отличными «шахматистами», чтобы проявить свои творческие и личностные качества. При слабой компетентности, которую можно представить в виде одного балла, работник понимает правила игры, учитывает сильные и слабые стороны «соперников», анализирует действия коллег по работе. Такой работник не обладает достаточным опытом для того, чтобы равномерно распределять свои навыки и умения, чтобы получить оптимальный результат.

Для двух баллов в данной компетенции предполагается осознание сотрудником тонкостей, понимание важности инноваций для производства. Если для шахматиста критично владеть профессиональной компетенцией, чтобы одержать победу над противником, то для ценного работника важно обладать корпоративными компетенциями.

Заключение

Суммарные требования, которые предъявляются к профессиональным и корпоративным компетенциям у сотрудников, которые двигаются по карьерной лестнице вверх, должны иметь максимальные значения. Когда у руководителя частной компании спрашивают, какими навыками должен обладать сотрудник, которого он планирует взять на работу, он в первую очередь выделяет не исполнительность, а инициативность, а также способность к саморазвитию.

Из основных управленческих компетенций, которые требуются в современном бизнесе, выделим умение планировать собственную деятельность, а также координировтаь работу коллег и подчиненных. Только при наличии у потенциального сотрудника способности к постановке целей и задач, выборе способа их достижения можно вести речь о сформированности корпоративной компетенции. Сотрудник должен не только видеть ситуацию, но и уметь разрешать проблему, находить выход.

Профессионалом является тот человек, который демонстрирует в работе навыки и умения, связанные с его компетентностью, может с легкостью ответить на любой вопрос. Например, менеджер по закупкам должен владеть информацией обо всех видах материалов и их типах, основных их технических характеристиках, закупочной стоимости, производителях.

2.4.1 Основные понятия

Модель компетенций - инструмент управления человеческими ресурсами

При подборе трудно оценить уровень компетентности специалиста, правильно расставить приоритеты в критериях выбора.

Но даже если удается выбрать лучшего специалиста в данной отрасли, он все же может оказаться неэффективным: не адаптироваться к условиям сложившейся корпоративной культуры, системе мотивации, стилю руководства.

Чтобы обеспечить единую и объективную систему подбора, продвижения, оценки и мотивации специалистов, компании используют модели компетенций.

Компетенции - это характеристики, благодаря которым достигается высокая результативность в той или иной деятельности. В них интегрированы умения, личностные характеристики, мотивация.

Модель компетенций - это перечень компетенций с конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности. В модель включаются компетенции, наиболее важные для компании на данном этапе ее развития. Эффективная модель предполагает разработку профилей компетенций - наборов компетенций для разных уровней менеджмента и направлений деятельности (например, производства, продаж, маркетинга, финансов и т.п.).

Благодаря модели компетенций создается четко описанные ожидания от кандидата на определенную должность.

2.4.2 Принципы составления модели компетенций

Существуют три основных принципа, которым необходимо следовать при составлении модели компетенций:

1. Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель (т.е. сотрудников компании - пользователей модели).

2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.

3. Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам и корпоративной культуре.

2.4.3 Правила создания модели компетенций

При создании моделей профессиональных компетенций важно помнить несколько правил, которые гарантированно обеспечат успех:

1. Модель компетенций должна соответствовать стратегическим целям и фазе развития бизнеса. Соответственно, при существенных изменениях в компании, модель должна быть пересмотрена и откорректирована.

2. Описана она должна быть простым, понятным для каждого сотрудника языком.

3. Модель компетенций не должна содержать слишком большого перечня требуемых характеристик. Оптимальным количеством считается 10-15 компетенций, формирующих адекватную для данной должности модель.

4. Для каждой компетенции, входящей в состав модели, должны быть прописаны «индикаторы поведения», благодаря которым можно будет оценить степень выраженности у сотрудника необходимого качества.

5. При осуществлении управленческих процедур (подбор, оценка, развитие, стимулирование и т.д.) должна применяться одна и та же модель компетенции. Другими словами, эти процедуры должны быть взаимосвязаны и подчинены одним общим законам.

2.4.4 Этапы разработки модели компетенций

На первом этапе необходимо провести анализ работы той должности, для которой будет разрабатываться модель компетенций.

Описания работы (job analysis) - это процедура определения специфики и характера работы, включающая описание рабочей деятельности, нормы производительности, структуру рабочего процесса, взаимодействия, условия работы, необходимость использования технических средств. Анализ работы позволяет четко определить требования к знаниям, навыкам и умениям сотрудника, занимающего данную должность. Сбор информации для такого анализа может осуществляться различными методами: интервьюирование, анкетирование, наблюдение и т.д.

На втором этапе проводится обработка, анализ и сопоставление полученных данных с бизнес-стратегией компании.

Необходимо свести всю полученную информацию воедино, после чего провести взвешенный, всесторонний анализ работы, выполняемой сотрудником. При соотнесении результатов проведенного исследования со стратегическими целями компании определяется роль и место данной должности в бизнес-процессах, степень влияния на общий результат компании, потенциальные перспективы и угрозы.

Третий этап - составление Описания работы (документ, в котором содержится информация о том, что реально делает сотрудник, выполняющий данную работу, как он это делает и в каких условиях работа выполняется), включающее в себя:

1) набор квалификационных характеристик - образование, опыт работы, специальные знания и навыки, которыми должен обладать "идеальный сотрудник", занимающий эту должность;

2) личностные характеристики человека, его способности к выполнению конкретных функций, типов поведения и социальных ролей.

Все обозначенные характеристики ранжируются по их важности и значимости для данной должности.

На четвертом этапе происходит собственно разработка модели компетенций, с обязательным описание каждой компетенции, а также определением позитивных и негативных поведенческих индикаторов.

Для оценки компетенций подбираются соответствующие методы и инструменты. Поэтому при подборе можно максимально точно оценить соответствие личного профиля кандидата профилю компетенций.

2.4.5 Роль и значение моделей компетенций в деятельности организации

Модель компетенций - это не только «заявка на подбор», но и видение того, что компании понадобится в будущем, каков разрыв между сегодняшней потребностью в человеческих ресурсах и будущей. Причем речь идет не только о необходимости заполнения должностей, но и о развитии определенных компетенций. Например, если компания планирует изменение целей бизнеса, а в команде топ-менеджмента в целом не высоко развито стратегическое мышление, то необходимо приложить усилия, чтобы обеспечить наличие этой компетенции в команде.

Модель компетенций позволяет долгосрочно планировать и прогнозировать необходимые кадровые ресурсы, быстро и эффективно формировать кадровый резерв.

Планирование обучения также систематизируется и становится более целенаправленным. По наблюдениям, у компаний, которые начинают использовать модель компетенций, планирование тренингов изменяется. В целом тенденция такова: увеличивается количество более специализированных, сфокусированных на компетенциях тренингов

В компаниях, использующих модель компетенций, сотрудникам ясно, от каких качеств и умений зависит их продвижение. Если решение о продвижении опирается на понятные критерии, персонал воспринимает его как более справедливое. По сути дела, когда HR-специалист строит все свои процедуры и методы на основе модели компетенций, он переходит от решения отдельных задач к реальному управлению человеческими ресурсами.

Важно заниматься не только разработкой модели компетенций, но также сопровождением в систематизации HR-процедур, созданием единого подхода к подбору, продвижению и мотивации ключевых сотрудников. В соответствии с моделью компетенций разрабатываются методы их оценки: методики Центра оценки и развития, бизнес - симуляции, интервью, подбираются надежные опросники и тесты. При грамотном применении модели компетенций ее использование не ограничивается оценкой. Она должна быть основой для разработки системы оценки, обучения, развития и мотивации персонала.

Построение целостной системы HR-процедур позволяет использовать модель компетенций наиболее эффективно и получить наибольший возврат на инвестиции в персонал.