Отличительная особенность: динамично развивающаяся компания — команда профессионалов. Ооо "активно-развивающаяся компания", тула

Не секрет, что многие идентичные компании с равно одинаковыми условиями на начальном этапе, достигают разных целей и получают разные результаты. Некоторые очень успешны и приносят хорошую прибыль, другие посредственны и имеют средние показатели, а третьи, вообще, сходят с дистанции. Факторов, влияющих на деятельность той или иной организации, множество, и все они в равной степени воздействуют на развитие предприятия.

Ученые еще пару столетий назад определили цикличность большинства процессов происходящих на планете, не только глобально, но и в специфичных направлениях. Каждый цикл можно характеризовать как отдельный этап развития процессов в-общем.

Вкратце, чтобы понять общую динамику становления организации, следует рассмотреть примерные этапы ее развития. Если вы вдруг поймете, на каком из этапов находитесь, срочно делайте выводы, а если вы только в начале пути, старайтесь не допустить ошибок, приводящих к неприятным последствиям.

Первым этапом является организация самой компании. Он характеризуется отсутствием какой-либо корпоративной культуры и контроля над происходящими внутри процессами, большинство начинаний появляются стихийно и не носят финансовый подтекст. Коллектив фирмы «заражен» общей идеей и с энтузиастом берется за работу. Компания пытается определить свое место на рынке, понять целевую аудиторию и найти ключевых клиентов. Нет четкого контроля результатов деятельности, отсутствует общая стратегия развития и цели организации. Общение происходит более плотно, нет четкой иерархии подчиненных, сотрудники «на короткой ноге» с директором. О коммерческой безопасности никто не думает, нет четкой фиксации поступаемой информации. Плюс в том, что директор (он же, скорее всего, и хозяин бизнеса) видит все процессы внутри компании и может их контролировать.

Второй этап можно назвать - активный рост и «набирание» оборотов. В компании начинает действовать активная кадровая политика, многие сотрудники не приживаются, но те, кто выдерживает, становятся основой сильной команды. Компания определяет приоритеты развития, своих потенциальных клиентов и свой конечный продукт или услугу. Руководство пытается также как и раньше контролировать лично всю компанию, но это уже физически невозможно и начинаются грубейшие ошибки в управлении и организации работы.

Третий этап – это этап стабильности во всех областях. Компания представляет собой устойчивый достаточно мощный корабль, который уверенно плывет сквозь просторы рынка. У фирмы хороший имидж, для сотрудников работать в ней очень престижно. Растет число менеджеров непонятно чего, заменяющих обязанности непонятно кого. Четкое разделение обязанностей способствует появлению дел, которые не входят в компетенцию ни одной из служб компании. Это ведет к простою и затягиванию сроков. Наемное руководство становится нормой. Реальных учредителей теперь не видит никто. Развивается система безопасности предприятия.

Последний, исходя из цикличности, этап носит название «расцвет бюрократии».
Это очень сложный период для компании, и если руководство допустило его появление, то это серьезный звоночек для переосмысления всей деятельности, состава, структуры и стратегии предприятия. Рынок требует постоянно следить за спросом и конкурентами, компания теряет гибкость. Сложный управленческий аппарат не способен во время принимать решения и конструктивно реагировать на изменение ситуации. Количество всех мыслимых и немыслимых регламентов огромно, все подчинено строгому «бумажному» контролю. Также распространено «перетягивание» власти между топ-менеджерами, борьба за власть становится основной деятельностью данных сотрудников. Учредители не понимают, что это начало конца, становятся абсолютно недосягаемыми для персонала, размягченные прибылью, они слабо следят за расходами организации, которые колоссальны. Компания абсолютно не защищена от возможных кризисов и атак конкурентов, что ставит бизнес под угрозу.

Все это очень печально, но редко когда происходит именно так. Вследствие индивидуальности каждой организации, маячки могут быть разные, но если вы все-таки видите сходство, с каким-либо этапом, сделайте все возможное, чтобы избежать последнего. Личность руководителя – это главный актив компании, определяющий развитие предприятия и его жизненные циклы.

Становление какой-либо компании можно рассматривать с нескольких точек зрения: со стороны организационного развития, наличия финансовых ресурсов и развития кадровой политики.

Организационное развитие

Роль организационного развития предприятия трудно переоценить. Достаточно ответить на вопрос: может ли фирма эффективно работать, не развиваясь организационно? Допустим, что есть организация, которая на определенном этапе остановилась в своем организационном развитии. Бизнес-процессы внутри компании приводят к достижению всех намеченных показателей. Но по истечению определенного периода времени, изменившаяся рыночная среда требует изменений внутри компании. Процессы внутри фирмы становятся менее эффективными, что влияет на конкурентные преимущества организации. В итоге в лидерах оказываются компании, которые следят за рынком и проводят нужные организационные изменения вовремя, таким образом, подстраиваясь под потребности рынка и принося максимальную полезность. То есть можно сделать вывод, что качественное организационное развитие компании является залогом его успеха на рынке.

Интересен тот факт, что каждая отдельно взятая компании совершенно индивидуально использует свой потенциал развития. Поэтому степень успешности компаний различается. В-общем можно выделить три вектора организационного развития компаний в настоящее время: механический рост, определение стратегического развития с помощью экспертов, определение стратегического развития с помощью научных методов.

При механическом росте компании главной характеристикой является постоянный рост производственного потенциала. Найм сотрудников происходит исключительно при появлении проблем в качестве инструмента их решения. Преимуществом механического роста являются небольшие затраты на организационное развитие. Недостатком же становится неуправляемость разрастающегося предприятия.

Эффективность определения стратегического развития с помощью экспертов зависит от квалификации самих экспертов. Очень часто в роли них выступают сотрудники предприятия, например, финансовый или коммерческий директор, главный бухгалтер, главный инженер и так далее. Интересен тот факт, что привлечение подобных экспертов оборачивается минусом для компании. Так как большинство из них старается угодить руководству и преподнести более радужную картину или ввести новомодные, но ненужные предприятию методы или инструменты. Немаловажным является в данной ситуации и статус сотрудника.

Применение научных методов основывается на внедрении системного подхода. Компания представляется как единая система управления бизнесом. Все элементы как внутренние, так и внешние рассматриваются взаимосвязано, в комплексе. При таком подходе к организационному развитию выявляются составляющие и на основе них применяются соответствующие модели развития.

В настоящее время на предприятиях применяется односторонний подход к организационному развитию: руководство связывает все проблемы с человеческими ресурсами, либо развивается, не учитывая человеческий потенциал предприятия. Это в корне неверно. Для эффективного развития нужно гармоничное сочетание аналитики и целеполагания.

За двадцатый век в мире было разработано около десятка работающих теорий, мы рассмотрим некоторые из них. Две приведенные ниже модели (модель Айзедиса и модель Грейнера) наглядно показывают основные этапы развития предприятия. Эти модели были построены, потому что большинство предприятий в своем развитии сталкиваются с похожими проблемами.

Модель Айзедиса

В данной модели компания рассматривается как живой организм и проходит соответствующие этапы. Она наглядно показывает, как развивается предприятие, но не указывает, к какому этапу следует стремиться, чтобы удержаться на плаву наибольшее количество времени и процветать. Модель показывает, какие опасности ждут компанию на той или другой ступени развития.

Модель Грейнера

Главное отличие этой модели от предыдущей – это то, что она описывает развитие компаний через кризисные моменты. Грейнер определил пять этапов развития организаций, каждому из которых предшествует кризис организационного развития. То есть переход от одной стадии к другой происходит только после преодоления очередного кризиса.

Многие крупные предприятия действительно в своем развитии проходили большинство этапов, но в настоящее время неправильно думать, что современные компании будут проходить подобный путь. Но эта модель также как и предыдущая не дает ответа на вопросы: какой из этапов наиболее «комфортный» для организации и как преодолеваются кризисы?

Для того чтобы выжить в условиях рынка, предприятие должно преодолевать кризисные моменты в развитии. Поэтому компания должна постоянно совершенствовать систему ведения бизнеса.

Экономическое развитие

В своем развитии каждая компания сталкивается с вопросом: что важнее экономический рост или финансовая устойчивость предприятия? Зачастую жертвовать приходится либо тем, либо другим, но многие пытаются совмещать активное развитие с наличием нужного количества денежных средств. Мерой финансово-экономического состояния является финансово-экономическое равновесие, складывающиеся из равенства собственного капитала и нефинансовых активов и из равенства заемного капитала и финансовых активов. Устойчивым можно считать такую организацию, нефинансовые активы которой находятся в собственности, а финансовые являются заемными.

Финансирование развития предприятия только за счет средств предприятия при наличии плохих показателей доходности, может очень сильно ударить по финансовому положению компании. Если руководство организации склоняется к стратегии роста фирмы, то следует привлекать финансовые рычаги.

Развитие кадров

Особенностью предприятий на этапе создания является наличие небольшого количества сотрудников выполняющих смешанные функции, то есть отсутствие четкой специализации персонала. Для начального этапа развития предприятия характерно отсутствие какой-либо кадровой политики и контроля. Работники с руководством находятся «на короткой ноге», сотрудники разделяют идеи руководства и при наличии невысоких зарплат с энтузиастом решают задачи, так как олицетворяют себя и коллектив как одно целое, как одну семью.

При хорошем положении дел на предприятии следующим этапом является рост численность персонала, формирование отделов и начальной структуры организации и системы управления. Именно на этом этапе впервые начинают внедряться мотивационные программы, льготы, ощущается четкое формирование основного состава и потребность в квалифицированных кадрах. Начинается разделение труда, разрабатываются регламенты или иные документы, фиксирующие права и обязанности сотрудников, оплату труда и порядок перемещения информации внутри организации. Происходят зачатки бюрократии, кадровой и не только.

Третьим этапом является разрастание отделов, а, как следствие, существенное увеличение численности работников. Бюрократия правит компанией. Затраты на персонал растут: осуществляется обучение, повышение квалификаций, командировки и дополнительные льготы и субсидии. Приглашаются различные тренеры для внедрения мотивационных программ.

Персонал является самым чувствительным элементом организации, его поведение отражает все изменения, происходящие внутри фирмы. Вообще о сотрудниках компании, об их важности для организации и мотивации написано очень много, и это тема для отдельной статьи.

Руководство

При написании статьи про развитие предприятия глупо будет не упомянуть влияние и важность личности руководителя для развития организации в-целом. От руководства зависят ключевые решения, скорость их принятия и многое другое. Руководитель как капитан ведет свой корабль по просторам рыночных отношений, строит его и обновляет. Это тот человек, который имеет собственное видение, знает, когда и что надо делать, он родоначальник бизнеса. Руководство – это основной фактор управления и результативности организации.

Организация в своем развитии претерпевает множество этапов и преодолевает множество трудностей. Внешняя среда постоянно изменяется, поэтому и предприятие должно меняться, с четким вектором развития вверх. Выжить в современных рыночных условиях очень трудно, большинство предприятий сгорает в период от года до трех лет существования. Только изменяясь и развиваясь, оно способно работать эффективно и приносить пользу обществу. А для этого требуется построение системы, сочетающей в себе множество элементов и учитывающей большое количество факторов.

И тем, кто это сделал несколько лет (или даже десятилетий) назад.

Понятно, что в этих двух случаях компании находятся на разных стадиях развития, им приходится решать разные задачи, в их распоряжении находятся ресурсы, объем которых может быть несопоставим.

В противном случае очень велика вероятность столкнуться с тем, что бизнес вашей компании разовьется значительно больше, чем система управления. Это неминуемо будет приводить к очень большому количеству проблем.

Основное отличие применения данной технологии в малом бизнесе заключается в том, что большинство функций стратегического управления, естественно, ляжет на плечи собственника бизнеса, которому приходится (особенно в самом начале) выполнять большое количество оперативных функций.

Данная проблема особенно усугубляется, если на стадии становления бизнеса в компании вообще работает только один человек – собственник. В такой ситуации ему приходится заниматься абсолютно всем, кроме тех функций, которые он с самого начала решил отдать на аутсорсинг (например, ведение бухгалтерского учета).

Кстати, это является одной из причин, почему данной технологией в малом бизнесе пренебрегают, считая это прерогативой средних и крупных компаний. Но потом, когда вырастают в среднюю или даже крупную компанию, пожинают плоды такого недальновидного подхода.

Особенности развития компании, созданной ранее (НЕ стартап)

В отличие от предыдущей ситуации ваша компания может быть создана достаточно давно.

При этом возможны два варианта, при которых необходимо сделать существенные изменения:

компания, конечно же, увеличилась с момента ее создания, но масштабы развития ее бизнеса явно не соответствуют ожиданиям;

компания существенно нарастила масштабы своего бизнеса, но финансово-экономическое состояние компании при этом оставляет желать лучшего.

Есть две основные причины возникновения первой ситуации:

компания сделала ставку на продукты/услуги, которые пользуются небольшим спросом, поэтому просто нет особых перспектив развития;

владелец компании, задействованный в оперативной деятельности, так и не смог организовать и наладить эффективную работу бизнес-процессов компании, в том числе одну из ключевых функций – продажи.

Понятно, что возможен вариант, когда проявились обе эти причины. В любом случае при этом нужно провести серьезный анализ сложившейся ситуации. Необходимо четко определить стоит ли вообще заниматься развитием такой компании, тем более вкладывать в это финансовые ресурсы.

Может быть, и не стоит эту компанию закрывать, если результаты ее работы устраивают собственника (или собственников). В противном случае стоит задуматься о закрытии или каком-то сокращении деятельности этой компании (например, закрытии убыточного бизнес-направления, если у компании их несколько), а может быть и о перепрофилировании.

Причины возникновения второй ситуации, как правило, связаны с тем, что в компании нет эффективной системы управления и механизма развития. Бизнес возник и развивался стихийно, основной приоритет всегда отдавался только текущей деятельности, а развитием компания занималась, основываясь на тех же принципах, которые использовала для оперативной работы, что является грубейшей ошибкой .

В результате в компании, несмотря на увеличившийся оборот, то и дело возникают проблемы с ликвидностью (кассовые разрывы), эффективность текущей деятельности снижается, что приводит к уменьшению финансового результата и т.д. При этом собственник может тратить время на свой бизнес даже больше, чем раньше (увеличенный рабочий день + работа на выходных), а зарабатывать меньше.

Подобная ситуация является очень частым явлением. Об этом можно прочитать в уже вышеупомянутой статье "Стратегическое управление: роскошь или средство?" .

Кстати, начинающим предпринимателям следует заранее обратить внимание на эти проблемы роста, присущие многим компаниям среднего и большого масштабов бизнеса.

Если ваша компания уже столкнулась с такими проблемами, то описание технологии их решения можно найти в статье "Как эффективно решать проблемы роста бизнеса" .

Таким образом, в обоих ситуациях перед тем, как планировать какую-то целенаправленную деятельность по развитию компании, необходимо провести ее комплексную диагностику: оценить эффективность самого бизнеса и системы управления.

Если по результатам обследования компании будет сделан вывод о том, что у нее есть дальнейшие перспективы развития, то в таком случае необходимо внедрять эффективные механизмы развития.

Общие проблемы развития (start up и НЕ start up)

Одна из самых острых проблем, мешающая эффективно развиваться, возникает и у стартапа и у компании, которая уже работает не первый год. Это дефицит ресурсов, причем не обязательно только финансовых.

Одним из стратегических ресурсов для многих компаний являются люди. Недостаток эффективно работающего персонала может приводить к снижению эффективности работы компании, потере качества продукции/услуг и клиентов, перегруженности владельца(ев) бизнеса и т.д., что в конечном итоге сказывается и на ухудшении финансово-экономического состояния компании.

Правда причины возникновения такой проблемы разные у стартапов и уже работающих бизнесов.

У стартапов (особенно, если они создаются только на свои сбережения, без привлечения средств инвесторов) зачастую просто не хватает финансовых ресурсов для того чтобы использовать эффективную технологию развития компании. То есть владелец просто не может себе позволить привлечь необходимый персонал, который бы позволил правильно организовать деятельность по развитию компании.

Одним из решений такой проблемы является привлечение в проект по созданию бизнеса еще одного или нескольких партнеров, но, во-первых, это не всегда удается сделать, а во-вторых, в некоторых случаях это даже не желательно.

В случае с уже действующей компанией дефицит трудовых ресурсов, задействованных в развитии компании, как правило связан, так сказать, с недальновидностью собственника(ов). Особенно часто такое возникает именно тогда, когда в компании не решены проблемы роста.

Вроде бы бизнес уже достиг среднего или даже большого масштаба, но он управляется неэффективно. Кроме того, собственник не использует эффективный механизм развития и почти все функции замыкает на себе. Причем это могут быть и стратегические, и оперативные функции.

Это приводит к его перегруженности, что сказывается как на эффективности текущей деятельности, так и на развитии. Собственник считает, что нет смысла привлекать дополнительный персонал для планирования и реализации проектов развития, даже если они связаны с созданием нового бизнеса.

Одна из официальных причин такого решения – нехватка финансовых ресурсов. Но если разобраться, то разрывы ликвидности возникают зачастую из-за того, что сама текущая деятельность организована неэффективно, в том числе из-за перегруженности собственника.

Получается замкнутый круг – чем больше проектов развития, тем хуже ситуация и в текущей деятельности и в развитии. В результате страдает и текущая деятельность, и развитие компании, мягко говоря, происходит не лучшим образом.

Для того чтобы уйти от этих проблем как раз и нужно внедрять технологию эффективного развития компании.

Технология эффективного развития компании

Итак, в обоих случаях (start up и НЕ start up) для эффективного развития компании нужно применять уже вышеупомянутую систему стратегического управления. Понятно, что данная система должна выстраиваться в зависимости от масштабов компании.

Не должно быть перекосов ни в ту, ни в другую сторону. Это значит, что стартап не должен заниматься одним только стратегическим управлением, не уделяя должного внимания текущей деятельности – налаживанию основных бизнесов-процессов.

В тоже время не должно быть такого, что владелец(ы) и топ-менеджеры крупной компании настолько погрязли в текучке, что у них физически не хватает времени для стратегического управления и организации проектов развития.

Для того чтобы наладить эффективный механизм развития необходимо будет выполнить ряд важнейших условий:

применять технологию проектного управления для планирования, реализации и контроля исполнения программы развития;

создать необходимый организационный механизм реализации проектов развития:
- временные рабочие группы (ВРГ) для планирования, реализации и контроля выполнения проектов развития;
- стратегический комитет для координации процессов стратегического управления и развития;
- дирекция по развитию для организации и управления процессами стратегического управления и развития;

применять систему бюджетирования проектов развития;

применять эффективную систему мотивации для реализации проектов развития;

регламентировать процессы стратегического управления и развития.

Марина Вишнякова, Управляющий партнер ЗАО «ПиЭмТим», Москва

В этой статье вы прочитаете

В какой момент имеет смысл передавать управление молодым бизнесом наемному директору
Как вернуть в зрелую компанию дух предпринимательства, не нарушив устойчивости бизнеса
Почему в России нет и в обозримой перспективе не будет собственных брендов мирового уровня
Что мешает гармоничному развитию компании

Оставим развитие компании пока и начнем разговор с двух тезисов.

1. Проблемы, с которыми сталкивается компания, нужно решать исходя из того уровня зрелости, на котором находится бизнес. Проще говоря, чтобы навести порядок в компании из пяти человек, Вам не всегда нужна система автоматизации – порой достаточно просто доходчиво объяснить, что нужно делать.

2. Одна и та же задача может возникать периодически. И не потому, что ее неверно решили ранее, а потому, что жизнь не стоит на месте, и каждый новый виток спирали может снова поставить знакомую задачу. Однако она требует уже совсем другого решения.

Эти тезисы обнаруживают бессмысленность попыток сделать свой бизнес на основе бенчмаркинговых откровений «как я добился успеха» разных бизнес-гуру. Все, что написано, – это о прошлом, и нет никакой гарантии, что в будущем чудо повторится. Судить о повторяемости события (то есть о наличии закономерности) можно только на очень длинных временных периодах – и то лишь с определенной долей вероятности.

Конечно, сказанное не означает, что чужой опыт не нужно изучать. Просто на него нельзя опираться как на единственное основание. Очень важно понимать, насколько Ваша компания созрела для того или иного решения.

Теперь о собственно о развитии компании. Бизнес в своем развитии проходит несколько фаз зрелости. В этой статье мы предлагаем остановиться на пяти этапах развития компании, поскольку абсолютное большинство компаний (99,99999%) с достаточно высокой вероятностью попадут в одну из них. Переход в каждую следующую фазу напрямую не связан со временем существования компании или ее масштабом, но зависит от зрелости предприятия, в том числе от особенностей системы управления.

Замечу, что эта теория отличается от теории жизненного цикла компании Ицхака Адизеса. Главное в том, что бизнес всю свою жизнь (весь цикл Адизеса) может провести на одной-двух фазах развития компании и при этом быть успешным.

Единственная необходимость, толкающая компанию идти дальше по ступеням фазовой зрелости, – это обостряющаяся конкурентная борьба. Чем на более конкурентном рынке существует компания, тем больше у нее стимулов переходить из фазы в фазу.

Реструктуризация компании: методы и их главные опасности

Итак, 5 этапов развития компании

Первая фаза развития компании - зарабатывание денег, или стихийное предпринимательство. На этой фазе зависает более 90% всех образующихся компаний и большая часть на ней же и умирает – через короткое или относительно длительное время. Первая фаза развития компании – это период проб и ошибок, быстрых взлетов и стремительных падений. Бизнес уязвим для колебаний рынка, а его выживаемость обеспечивается скоростью принятия решений, которые на первом этапе принимает владелец, являющийся зачастую одновременно и Генеральным Директором, и директором по производству, и финансовым директором, а в редкие часы досуга – и основным маркетологом своего бизнеса.

Компанию, находящуюся на этой стадии зрелости, невозможно продать, так как ее основной актив – собственник. Именно его идеи и пробивная сила двигают бизнес вперед. При этом собственник может говорить, что ему все надоело и он готов все «отдать в управление» или даже «продать». Однако не делает этого по двум причинам. Во-первых, как отмечалось, продавать, кроме самого собственника, особо нечего. Во-вторых, передавать в управление тоже нечего, ведь работа строится по принципу «а ну навались!». Никакому наемному спасителю невозможно объяснить все нюансы запутанных связей и процессов предприятия первой фазы.

С одной стороны, субъективная система управления позволяет все решения принимать очень быстро, но с другой – ее ограничения являются прямым следствием ограничений в голове собственника. Компания быстро выходит на предел своей эффективности и работает в этом состоянии, пока не уйдет с рынка или не перейдет на следующую фазу.

Ключевое слово первой фазы – деньги. Если руководитель какой-то компании на вопрос о главной цели бизнеса говорит: «Заработать денег!» – знайте, что перед Вами человек первой фазы по уровню своей управленческой зрелости.

Основные вопросы, которые решаются на первой фазе, связаны с определением конкурентных преимуществ компании (бизнеса).

Почему наш продукт будут покупать?
Почему продукт будут покупать именно у нас? (До тех пор пока ответ на второй вопрос будет упираться в персону собственника, компания будет пребывать на первой фазе).

Что выводит бизнес на следующий этап развития компании.

Обострение конкурентной борьбы.
Амбиции собственника, желание масштабировать бизнес.

Важный итог первой фазы. Компания удержалась на рынке более трех лет и накопила достаточно средств для дальнейшего развития. Собственник изымает из бизнеса достаточно денег, чтобы жить безбедно, но эти суммы существенно меньше вложений в развитие бизнеса.

Характеристики первой фазы развития компании:

Финансы. Собственник не разделяет свои деньги и деньги компании. Объем бизнеса считается по наличным деньгам и деньгам в обороте. Привлекаемые средства идут на покрытие операционных нужд.

Маркетинг. Нужен только для операционной поддержки продаж.

Персонал. Персонал подбирается по принципы «свой, а там научим». Все делают всё.

Управление персоналом, которое пойдет только на пользу

Вторая фаза. Выстраивание устойчивой системы на основе реализации конкурентных преимуществ. Вторая фаза развития компании наступает только в том случае, если конкурентные преимущества бизнеса определены и освоены настолько, что объем заказов от рынка начинает превосходить имеющиеся производственные ресурсы (сосредоточенные в руках собственника и еще нескольких надежных людей). Способ управления «навались!» уже не дает прежних результатов, дальнейшее развитие требует системности, планирования действий на больший период, чем просто операционный день или неделя. Компания вынуждена выделять отдельные функции и закреплять их за конкретными людьми, чтобы наращивать объемы бизнеса и не только улавливать, но и прогнозировать требования рынка, закреплять за собой место в выбранной рыночной нише.

На этой стадии начинается описание бизнес-процессов (так как уже есть что описывать – у компании есть история производства, продаж, взаимодействия с поставщиками и потребителями, в отличие от первой фазы, когда эти отношения разовые, случайные, трудновоспроизводимые), принимается организационная структура, соответствующая бизнесу. Обычно это линейно-функциональная структура, так как один из критериев эффективности второй фазы – высокий уровень исполнительской дисциплины. Обязательно происходит создание структурированных подсистем управления: управленческого учета, планово-бюджетной, анализа финансово-хозяйственной деятельности (а не просто бухгалтерской отчетности, цифры которой удовлетворяют государство, но редко говорят о фактическом положении дел в компании). В это же время компания старается упрочить свое рыночное положение за счет работы над товарным предложением, закрепляет за собой торговую марку и приступает к развитию бренда.

Вторая фаза для многих компаний становится последней на долгие сытные годы. Бизнес хорошо структурирован, понятен, предсказуем – а значит, хорошо прогнозируем и масштабируем.

У любой медали есть две стороны, поэтому прогнозируемость бизнеса второй фазы развития компании может стать существенной угрозой, если рынок конкурентный, а уникальность торгового предложения со временем ослабевает. Вдобавок хорошо регламентированная и структурированная компания редко отличается гибкостью управленческих решений – значит, скорость реакции на рыночные изменения может снизиться, что добавит уязвимости. В итоге компания может войти в стадию стагнации и постепенно уходить с рынка, а может обвалиться быстро, шумно, неожиданно для всех.

Пример компании второй фазы – «нерушимые» советские предприятия, которым не нужно было ориентироваться на рынок; главным для них было выполнение плана. Сегодня правильно выстроенная полнофункциональная система хороша для бизнесов, существующих не в острой конкурентной среде, – это добывающие компании, бизнес по переработке сельскохозяйственной продукции, компании по производству пищевых продуктов, тканей и пр., производители удобрений, многие логистические предприятия.

Собственник компании второй фазы неминуемо сталкивается с противоречием: для того чтобы развиваться, нужно активно меняться, а компания второй фазы ориентирована на стабильность, поэтому внедрение изменений притормаживает работу.

Расскажите о «Генеральном Директоре» всем, кто делает бизнес

Ключевые слова второго этапа развития компании – система, дисциплина, надежность, конвейер. Люди с мышлением второй фазы всегда подчеркивают значимость системности бизнеса, планомерности загрузки производства, регулируемости продаж.

Основные задачи, которые решаются на второй фазе.

Создание сильной торговой марки или даже бренда.
Выстраивание системы управления и соответствующей бизнесу учетной системы.

Противоречие между желанием собственника наращивать прибыль и желанием сохранить бизнес стабильным и управляемым. Прежде чем собственник находит верное решение, он нередко меняет нескольких управленцев и только потом убеждается, что дело не в них.
Наличие у компании сильной торговой марки (или уникального торгового предложения), позволяющей серьезно масштабировать бизнес.

Важный итог второй фазы. У компании появляется реальная, а не номинальная стоимость (за счет наличия уникального товарного предложения и отвоеванного положения на рынке, а также за счет выстроенной системы управления, привязанной к наемному труду вообще, а не к конкретному исполнителю); бизнес вырос в разы.

Характеристики второго этапа развития компании:

Финансы. Появляется строгий учет и планирование средств. Возрастает финансовая устойчивость.

Маркетинг. Разрабатывается уникальное торговое предложение (УТП), стратегия позиционирования на рынке. Компания участвует в отраслевых публичных мероприятиях.

Персонал. Четко разграничивается функционал, создаются положения о поздразделениях и должностные инструкции. Смещается «старая гвардия» (при этом нередки конфликты). Укрепляется дисциплина.

Уникальное торговое предложение (УТП): правила разработки от А до Я

Третья фаза. Управляемое предпринимательство. Третья фаза развития компании – время капитализации инвестиций в структурирование бизнеса, которые были сделаны ранее, и захват большей доли рынка за счет технологичности, масштабируемости наработанного опыта и связей. Отличие компании третьей фазы в том, что рынок и желание собственника масштабировать бизнес заставляют систему управления измениться в сторону большей скорости принятия решений. А скорость принятия решений в крупных компаниях зависит не столько от волшебных средств автоматизации, сколько от степени самостоятельности бизнес-подразделений и развитости горизонтальных связей между ними. Поэтому приходится переходить от вертикали власти к горизонтальному взаимодействию. Этот переход, с одной стороны, дает экспоненциальный (взрывной) рост бизнеса, но с другой – таит в себе угрозу расхождения собственника и бизнеса в разные стороны.

По сути, владельцы бизнеса создают множество воплощений своей изначальной идеи и компании, но уже в виде хорошо структурированных, четко организованных подразделений, способных в короткие сроки занять похожую рыночную нишу на любой территории. Бизнес на третьей фазе развивается хорошо подготовленным десантом.

Ответственность бизнес-единиц за результат вызывает необходимость замены людей с высоким уровнем исполнительской дисциплины на менеджеров предпринимательского типа – то есть по сути таких же рисковых и быстросоображающих ребят, как и сам собственник. Вопрос: что мешает сообразительному менеджеру создать аналогичный бизнес? Ответ: ничего не мешает, если компания не выстроила грамотную систему управленческого и финансового учета и не защитила свой продукт сильной торговой маркой (брендом). А это частые проблемы для многих российских малых предприятий, которые стараются вырасти в средний бизнес и активно территориально диверсифицироваться, как только объемы бизнеса выходят на приемлемый уровень.

На третьей фазе дороги собственника и его детища часто расходятся. Это может быть как обдуманное решение продать бизнес, так и вынужденное поглощение, потому что хорошо отстроенная, но не защищенная (системой учета и брендом) компания стала лакомым кусочком для конкурентов.

Ключевые слова третьей фазы – рост, доля рынка.

Основные задачи, которые решаются на третьей фазе.

Вернуть дух предпринимательства в компанию, не нарушив устойчивости бизнеса.
Диверсифицировать бизнес, сохранив контроль над всеми направлениями.

Что выводит компанию на следующий этап. Если ниша угадана верно и бизнес растет, амбиции собственника все еще не удовлетворены, а конкурентная борьба продолжает обостряться, то компания должна либо перейти на следующую фазу, либо быть продана.

Важный итог третьей фазы. Компания перешла к дивизиональной структуре, сохранив контроль над всеми дивизионами, увеличила свое рыночное присутствие и объемы бизнеса на порядок (а не в разы, как на второй фазе), имеет сильный бренд и готова двигаться дальше.

Характеристики третьего этапа развития компании:

Финансы. Непрофильные функции отдаются на аутсорсинг для оптимизации затрат. Бюджеты утверждаются коллегиально.

Маркетинг. Оперативные действия подчинены долгосрочной маркетинговой стратегии. Возможен ребрендинг для уточнения позиционирования. Маркетинговые действия ориентированы не только на конечного покупателя, а также на поставщиков и подрядчиков.

Персонал. Осознанное создание корпоративной культуры. Планомерная работа над повышением лояльности персонала.

Корпоративная культура организации: примеры и формирование

Четвертая фаза. Создание империи, правящей на рынке. Масштабирование бизнеса происходит за счет одновременного развития имеющихся активов, а также за счет покупки новых. Компания нередко формирует мультибренды и зонтичные бренды, потому что далеко не все имеющиеся направления деятельности можно уместить под один бренд. Порой единственное, что связывает все бизнесы между собой, – это общность владения. Например, что общего между косметическими магазинами Body Shop и кофейнями Starbucks Coffee? Можно, конечно, поразмышлять об образе жизни и прочем, но ответ, скорее всего, проще: у этих сетей одни владельцы.

Четвертая фаза – это крайне сложный период, когда можно потерять привычное, но не приобрести новое. Так происходит в случае недостатков в системе планирования и учета, недостаточной готовности рынка, переоценке или недооценке его емкости, да и просто невезении.

Компания начинает изобретать программы лояльности, представляющие собой не что иное, как попытки объединить совершенно разные клиентские сегменты.

При успешном развитии событий бизнес может стать горизонтально или вертикально интегрированным холдингом, а собственник – владельцем заводов, газет, пароходов, основателем империи.

Наиболее яркий пример зрелого бизнеса четвертой фазы развития компании – сеть McDonald’s. Есть сильный бренд, есть территориальное присутствие, есть развитая франшиза и устойчивые аутсорсинговые связи.

В России пока нет предприятий четвертой фазы во многом из-за ревностного отношения наших властей к крупному бизнесу. В то же время становится модно строить так называемые горизонтальные холдинги с явным или скрытым участием государства. В отличие от понятных вертикальных холдингов, где активы приобретаются попередельно, по звеньям технологической цепочки (предприятие по выращиванию сахарной свеклы – сахарный завод – кондитерская фабрика – кондитерские магазины; или: нефтяная скважина – сырая нефть – производство мазута – производство бензина – химический завод), в горизонтальном холдинге могут быть совершенно разнопрофильные предприятия. Такова российская специфика компаний четвертой фазы.

Ключевые слова четвертой фазы – лидерство, маркетмейкерство, политика.

Основные задачи, которые решаются на четвертой фазе.

Создать системообразующий бизнес.
Определить, что останется профильными активами в бизнесе, а что нет.
Наладить прочные отношения с государством.
Выйти на IPO.

Что выводит компанию на следующий этап.

Желание превратить свою компанию в национальный бренд, известный во всем мире.
Наличие у собственника стратегии и понимания рынка, а также удачи.

Важный итог четвертой фазы. Бизнес процветает, скорее всего, уже в виде группы компаний, захвачены смежные рыночные сегменты, в то же время произошло освобождение (продажа) от непрофильных или недостаточно прибыльных бизнесов, налаживаются отношения с государством, происходит выход компании на IPO.

Характеристики четвертого этапа развития компании:

Финансы. Финансовая стратегия представляет собой ориентацию на дальнейший рост капитализации, а том числе за счет привлечения стратегических инвесторов и механизмов IPO.

Маркетинг. Развитие зонтичных брендов, мультибрендов. Формирование репутации социально ответственной компании.

Персонал. Используются разнообразные системы управления персоналом - они зависят от зрелости каждого отдельного предприятия. В компанию привлекают лучшие кадры (объявляется охота на таланты).

Система управления персоналом на предприятии: как повысить эффективность

Пятая фаза развития компании. Завоевать мир своей бизнес-идеей. В компаниях пятой фазы основное внимание уделяется владению бизнес-идеей, ее развитию. Собственно, то, что фактически принадлежит компании и является объектом заботы ее владельцев, – это подразделение, отвечающее за создание новых продуктов (R&D). Все остальное – от закупки сырья до производства и продажи готовой продукции – можно отдать на аутсорсинг подрядчикам, которые прошли строгий отбор на лояльность бренду и соблюдение технологических и качественных параметров.

Если коротко – компания пятой фазы владеет миром в своей нише. Она маркетмейкер, потому что создала тот рынок, на котором уверенно лидирует, потому что созданный продукт действительно уникален:

востребован постоянно;
не воспроизводим конкурентами.

Бизнесов пятой фазы зрелости в России нет. Например, наши нефтяные предприятия, которые известны в мире, никогда не станут бизнесами пятой фазы просто потому, что востребованность нефти не является воплощением уникальной бизнес-идеи.

Пятая фаза развития компании – это управление знаниями, наиболее активная эксплуатация стартовой бизнес-идеи, созревшей до весомого плода, прошедшей сложный путь развития, преодолевшей рыночные риски. Из известных мне компаний пятой фазы могу назвать только фирму Coca-Cola. Может быть, еще Nestle, но именно в стартовой бизнес-идее – молочных смесях для новорожденных с проблемами пищеварения, а не в шоколадных батончиках.

Еще одна важная вещь: реакция компании пятой фазы на изменения спроса мгновенна! Компания не оставляет конкурентам шанса занять созданную ею нишу, поскольку сосредотачивает у себя в руках всю производственную цепочку за счет выстроенной эксклюзивности отношений с подрядчиками.

Ключевое слово пятой фазы – уникальная бизнес-идея.

Основная задача, которая решается на пятой фазе, – завоевать мир своей бизнес-идеей.

Важный итог пятой фазы. Бизнес-идея завоевала мир, но не ушла в чужие руки.

Характеристики пятого этапа развития компании:

Финансы. Управление портфелем программ и проектов в области финансов. Рост капитализации.

Маркетинг. Поддержание силы бренда, наращивание его стоимости. Активное участие компании в социальных и производственных государственных программах.

Персонал. Отбор лучших. Нужен персонал, который владеет технологией обновления продукта. Удержание всеми способами ключевых сотрудников и конвейерное управление другими.

Выводы

Переход от одной фазы к другой не совершается одномоментно. По мере развития компании признаки одной фазы угасают и нарастают признаки другой. Развитие остановить невозможно. Вернее, невозможно сделать это без негативных последствий. Поэтому владелец небольшого предприятия, который видит, что рынок предоставляет большие возможности для развития, должен хорошо понимать, что не удастся долго эксплуатировать даже самую гениальную идею, если она не закреплена торговой маркой и хорошо не структурирована. Она либо быстро истощится, либо будет воплощена кем-то другим в крупном промышленном масштабе. В любом случае незадачливый, ленивый или недостаточно смелый собственник лишится своих владений.

Первая фаза должна закончиться, поскольку это еще не бизнес. Компания первой фазы не имеет реальной стоимости, кроме ликвидационной балансовой. А то, что нельзя продать, тебе не принадлежит. Поэтому – парадокс! – бизнес первой фазы не принадлежит в полной мере своему владельцу вопреки его иллюзиям. Чтобы стать полноправным владельцем бизнеса, нужно стремиться перейти от первой фазы ко второй.

Вторая фаза рождает иллюзию достигнутого благополучия – и обязательно обманет своего успокоившегося владельца при колебаниях рынка. В то же время на стабильных рынках компания второй фазы может жить долго, не нуждаясь в дальнейших преобразованиях вплоть до того времени, когда владелец решит продать свой бизнес или просто доживет до конца эксплуатации бизнес-идеи (например, истощения скважины или нахождения альтернативных источников энергии).

Переход от второй фазы к третьей не обязателен, но желателен, если есть амбиции занять не просто долю рынка и жить там довольно долго, но не азартно, а стать успешным, признанным игроком.

Переход к четвертой фазе – это заявка на то, чтобы формировать рынок самим, выйти на национальный масштаб.

Ну а пятая фаза развития компании – это владение миром, причем без лишних затрат, только благодаря бизнес-идее, финальная проверка живучести этой идеи и правильности действий на предыдущих ступенях.

Справка

Марина Вишнякова окончила МГУ им. М.В. Ломоносова по специальностям «экономика зарубежных стран» и «организационная психология». Прошла обучение по программе Executive MBA для владельцев компаний в Chicago Booth (The University of Chicago Booth School of Business). Специализируется на стратегическом менеджменте, управлении проектами, управлении персоналом, развитии карьеры топ-менеджеров. Преподает курс «Управление персоналом» слушателям программ Executive MBA в Институте бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (ИБДА РАНХиГС). Как эксперт участвует во многих международных проектах, в том числе под эгидой ООН. Автор бестселлеров (оба – М.: Журнал «Управление персоналом») «Охота на менеджера» (2007) и «Охота на менеджера в кризисный период» (2009).

«ПиЭмТим»
Сфера деятельности: организационное консультирование и управление персоналом
Форма организации: ЗАО
Месторасположение: Москва
Численность персонала: около 100
Стаж управляющего партнера в должности: с 2005 года (с момента основания компании)
Участие управляющего партнера в бизнесе: основной владелец

«Инженерный центр «Прогресс» — молодая, динамично развивающаяся и уже хорошо зарекомендовавшая себя компания. Мы предлагаем нашим клиентам комплексный подход к решению целого спектра задач в области энергетики:

Создание систем коммерческого и технического учета энергоресурсов.
Проектирование и строительство объектов малой генерации.
Предоставление консалтинговых услуг в сфере энергетики.
IT-решения для предприятий энергетики.

Наши проекты реализованы во многих областях и регионах России, в том числе: Москве и Московской области, Тульской, Вологодской, Белгородской, Тверской, Курской, Смоленской, Ульяновской, Ростовской и Владимирской областях, а также в Мордовии и Удмуртии.

Нам доверяют крупные российские предприятия, в числе которых ОАО «Димитровградский автоагрегатный завод», ОАО «ИжАвто», ОАО «Череповецкий Азот», ОАО «Белгородская сбытовая компания», ОАО «Курская энергосбытовая компания», предприятия входящие в концерн РОСАТОМ и другие.

Команда квалифицированных специалистов

Наша компания объединяет уникальную команду высококвалифицированных специалистов, имеющих многолетний успешный практический опыт реализации проектов в сфере энергетики:

Инженеры и технические специалисты в сфере учета энергоресурсов
Консультанты по оптовому и розничному рынку электроэнергии
Специалисты в области проектирования, строительства и эксплуатации объектов генерации
Консультанты в области управления
Специалисты в области информационных технологий
Экономисты и аттестованные аудиторы

При формировании команды нами активно использовался кадровый потенциал «большой энергетики».

В этой статье мы рассмотрим, что собой представляет стратегия развития компании, а также о том, как ее разработать и какие сложности сопровождают формирование стратегии развития компании.

В этой статье вы прочитаете:

В чем заключается стратегия развития компании
Как осуществляется разработка стратегии развития компании
Как разрабатывается новая стратегия развития компании
Какие сложности сопровождают формирование стратегии развития компании
Какие существуют стратегии внешнего развития компании
В чем заключается цель разработки стратегии развития компании

Что такое стратегия развития компании

Понятие «стратегия» в работах разных авторов может иметь различное значение, что естественным образом приводит к соответствующей путанице, с подменой смысловых содержаний. Сам термин «стратегия» перенят из военного лексикона, в котором использовался для обозначения планирования и осуществления политики страны либо военно-политического союза с применением всех доступных средств.

Данное понятие в общем смысле используется с целью обозначения широких долгосрочных мер либо подходов, обычно применительно для бизнеса – стратегия развития компании либо бизнес. Это понятие приобрело широкое распространение в лексиконе делового управления для обозначения того, что раньше было известно как политика либо деловая политика.

Воронка продаж: все, что надо знать о ней руководителям

Стратегия развития бизнеса - направление развития бизнеса, берущееся за основу, определяющее вид деятельности, средства выполнения поставленных целей, систему внешней и внутренней коммуникации, миссии организации, методику проведения реакций на внешние и внутренние раздражители, социальную роль организации. Стратегия в широком смысле значит комплекс долгосрочных действий для реализации определенных планов, оговоренных заранее.

3 причины, почему нужна разработка и реализация стратегии компании

Могут быть отмечены минимум 3 причины, по которым актуальна разработка стратегия развития компании:

1. Собственникам и руководителям всех компаний необходимо осознании е своих ролей и возможностей в долгосрочной перспективе, с пониманием – чем владеют сегодня, что планируют достичь завтра, как это сделать?

2. Необходимо сформулировать цели собственников так, чтобы легко оценивать возможность их достижения, в данном случае стратегия представляет собой некоторый камертон, для соотнесения текущей ситуации и ожиданий.

3. Руководителям и владельцам нужно прийти к взаимопониманию о дальнейшем развитии бизнеса.

Какие различают виды стратегий развития компании

Современный менеджмент выделяет разные типы стратегий развития компании:

1. Базовая стратегия – описание общего направления развития производственной системы, производственно-сбытовой деятельности.

2. Конкурентная стратегия производства – предназначена для обеспечения конкурентных преимуществ организации.

3. Функциональная стратегия – разрабатывается для каждого функционального подразделения, входящего в общую производственную систему.

Базовая стратегия – описывает общее направление развития компании и её производственно-сбытовой деятельности. Отражает, как производить управление разными видами бизнеса для общего баланса портфеля товаров и услуг. Стратегические решения данного уровня считаются самыми сложными, поскольку относятся к компании в целом. На данном уровне и будет определяться, согласовываться продуктовая стратегия организации.

В дополнение к базовой стратегии, определяющей комбинации разных стратегических сфер деятельности компании, конкурентные стратегии предполагают определение подходов, которые компании необходимо использовать для деятельности в каждой подобной области. Порой конкурентная стратегия развития и роста компании называется также бизнес-стратегия либо деловая стратегия.

Направлена деловая стратегия для достижения конкурентных преимуществ организации. Если компания специализируется на одном виде бизнеса, деловая стратегия представляет собой часть общей стратегии организации. Если в состав организации входят несколько деловых единиц, каждой из них формируется своя целевая стратегия.

Третий тип стратегий – функциональные. Разработка функциональных стратегий компании ведется специально для каждого функционального пространства. Функциональная стратегия предназначена для распределения ресурсов отдела, поиска эффективного поведения функционального подразделений в общей стратегии. В число основных типов функциональных стратегий входят:

– стратегия НИОКР, обобщает основные идеи о новом продукте – с момента разработки до внедрения на рынок. Существуют 2 разновидности данной стратегии – имитационная и инновационная.

– производственная стратегия – ориентирована на решения о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, регулировании заказов, основных элементах процесса производства.

– маркетинговая стратегия – определяются подходящие услуги, продукты и рынки, которые могут быть предложены. Определяется самый эффективный состав маркетингового комплекса. Особенно успешной данная стратегия оказывается для производства, которое ориентировано на массового потребителя со снижением уровня реальных доходов.

– финансовая стратегия – предназначена для прогнозирования стратегических финансовых показателей, с оценкой инвестиционных проектов, планированием будущих продаж, распределением и контролем финансовых ресурсов организации.

Во многих компаниях разрабатывается стратегия управления персоналом, которая предназначена для решения проблем роста привлекательности труда, повышения мотивации, аттестации персонала, с поддержанием численности занятых в компании и типов рабочих мест, соответствующих эффективному ведению бизнеса.

Выделяются и следующие виды стратегий развития компании:
– стратегии роста;
– диверсифицированные;
– моностратегии;
– мультиатрибутивные.

Разработанная компанией стратегия должна быть совокупностью нескольких стратегий. Необходимо согласование и тесное взаимодействие данных стратегий между собой. Выбор стратегии развития компании должен быть однозначным и определенным. Лишь при таком условии компания может рассчитывать на достижение успеха в своей деятельности.

Наступила эра, когда нужна кардинально новая стратегия развития компании

Алексей Петропольский , генеральный директор компании «Юрвиста», Москва

В период неопределенности остается лишь заниматься поиском новых перспектив. Они могут быть найдены при условии, если компания готова к реорганизации, обучению, контролю ресурсов, с серьезным стратегическим планированием. Наступает время, когда гендиректоры должны заново отлаживать систему управления рисками.

Наличие стратегии развития компании является обязательным условием. Составляет стратегический горизонт в современных условиях не прежние три-семь лет, а несколько месяцев. Но по-прежнему сохраняется необходимость в долгосрочной стратегии, чтобы задавать направление движения. Также нужно помнить о горизонте, в противном случае будут отсутствовать критерии принятия решений.

Всё больше проявляется зависимость успешности развития бизнеса не от спроса, а от политики. Задачи в период экономического подъема была стабильными и понятными, основными движущими факторами для развития компании были конкуренты и клиенты, сегодня же это – политика и государство.

Что делать директору. Нужно определить, как и куда планируете двигаться в ближайшей перспективе, основываясь на отдаленные стратегические перспективы. Важно понимать – уже не будет «как раньше». Поэтому нет смысла пытаться просто переждать кризис. Предстоит многое пересматривать в деятельности своей организации – в том числе корпоративная культура, маркетинговая стратегия и определенные привычные процедуры.

Какие особенности можно выделить в стратегии развития компаний

В зависимости от степени диверсификации производства и темпов роста крупные компании могут быть разделены на 3 основные группы:

Гордые львы . Для таких компаний типичным поведением является выпуск новейшей продукции «звезд», без аналогов у своих конкурентов, со своевременным, оперативным выходом новой продукции на рынок, с подтверждением его спроса по результатам маркетинговых исследований.

Могучие слоны. Для таких компаний типичное поведение заключается в постоянном расширении предложенного ассортимента, представляя апробированные продукты, сохраняющие спрос, также продукты, перешедшие из разряда «звезд» к числу «дойных коров», Такие компании отличаются богатейшим ассортиментом, с возможностью получения прибыли в каждом сегменте.

«Неповоротливый бегемот» – крупная межнациональная корпорация, имеющая производственные мощности, которые выпускают всё необходимое для производства, сборки продукции. Проблемы таких корпораций возникаю при самостоятельных попытках всё производить, что не всегда экономически целесообразно. Порой дешевле и надежнее обратиться к сторонней компании из другого города, чем самостоятельно производить и доставлять через несколько стран.

Выжить и развиваться могут также средние фирмы, если придерживаться выбранной нишевой специализации. Для средних компаний нишевая специализация становится необходимым условием, выполняя, в первую очередь, защитную роль от прямых действий о стороны конкурентов. Ведь они уже не располагают другим конкурентным свойством в виде преимуществ фирм малого размера. Зависит выбор стратегии от темпов роста ниши и темпов роста самой средней компании:

Стратегия сохранения . Ориентирована стратегия для сохранения текущего положения компании, поскольку не требуется расширение деятельности, и при этом отсутствует соответствующая возможность. Данная стратегия компании не лишена риска утратить нишу в результате перемен потребностей.

Стратегия поиска «захватчика». Компания в таких условиях сталкивается с проблемой острой нехватки средств, чтобы сохранить свое положение в нише. Обычно средняя компания в таких условиях начинает поиск крупной компании, чтобы та её поглотила – но с сохранением относительно самостоятельного, автономного производственного подразделения. Средняя компания благодаря использованию финансовых ресурсов крупной организации получает возможность сохранения места в нише. При этом компания может регулярно меняет владельцев, сохраняя нишевую специализацию деятельности.

Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия в сравнении с предыдущей может быть лишь в 2 случаях:

– рост компании происходит настолько быстро, что может стать монопольной организацией, не допуская конкурентов в свою нишу.

– компания должна располагать соответствующими финансовыми ресурсами, чтобы поддерживать ускоренный рост.

4. Стратегия выхода за рамки ниши. Эффективной данная стратегия будет лишь при условии слишком узких рамок ниши для фирмы. Компания может попытаться стать крупной монополией с утратой «нишевого лица», Компания, доходя до границ ниши, сталкивается с прямой конкуренцией со стороны более сильных предприятий. Чтобы пройти через этот «решающий бой», у компании должно быть достаточно ресурсов, накопленных еще в рамках ниши.

Из каких пунктов состоит план стратегии развития компании

Миссия бизнеса - набор ценностей, которыми определяется цель в деятельности организации, стратегические цели, причина существования, тактика для осуществления стратегических целей.

Организационная структура - в основе данного способа делегирования полномочий дифференциация производимых товаров и методы разделения труда. Часто деление компании на мелкие подразделения представляет собой индикатор качественного развития в управленческой структуре, ширины охватываемого рынка и сегментов продукции.

Конкурентные преимущества - качественные показатели, которые позволяют компании противостоять своим оппонентам на рынке в борьбе за рынки сбыта, доступ к ресурсам. Получение конкурентных преимуществ – один из основных методов в достижении целей организации по удовлетворению потребительского спроса.

Продукция компании - товары и услуги компании, реализация которых представляет собой основную текущую цель бизнеса.

Рынки сбыта - сфера товарно-денежного обмена потребителями продукции и её производителями и продавцами.

Ресурсный потенциал - набор ресурсов (включая материальные и нематериальные), которые используются компанией для производства конечного продукта. Характерна для потенциала материальных ресурсов возможность доступа бизнеса к определенным материалам либо полуфабрикатам, представляющим сырье производство продукции.

Нематериальный потенциал - возможности компании в привлечении инвестиций для осуществления стратегии предприятия, удовлетворения потребностей бизнеса, финансирования развития. Необходима оценка ресурсов для правильной реализации стратегии финансирования в бизнес-плане.

Слияния и поглощения - готовность предприятия к ликвидации неэффективных структурных подразделений, продавать некоторые производства, также приобретать предприятия, чтобы развивать свои рынки сбыта и расширять ассортимент.

Тактика развития - набор действий для роста компании, расширения присутствия на новых рынках, увеличения ассортимента.

Корпоративная культура - система ценностей, которые присущи для персонала организации. Соответствие поведенческой структуры и личных качеств персонала стратегическим целям и тактическим методам организации, способствуя достижению целей компании, сформированных инвесторами, и установленными стратегией развития.

Сколько стратегических планов нужно, чтобы чувствовать себя уверенно

Сергей Зюзя , генеральный директор компании «Зика», Москва

Даже при падении рынка ставим перед собой целью не только прибыльные продажи, но также обеспечение роста продаж в дальнейшем. За основу нашей работы взято планирование, включающее стратегии на 1, 3 и 5 лет.

Трехлетний план развития компании. Представлены в нем ключевые показатели развития, инвестиций, планы по персоналу и др. Прописывается каждый рассматриваемый показатель по каждому целевому рынку, также регионам. В основе составления плана – статистика за 5 последних лет, также результаты исследования рынка.

Стратегия развития компании на пять лет. Разработали в конце 2004-го года стратегию до 2010-го г. Для достижения показателей понадобились собственные производственные площади, лаборатории, учебный центр и склады. Приобрели землю под производственно-складской комплекс и собственный офис. В стратегию каждый год вносились коррективы, особенно в 2008-м. Выполнили план, в 2010-м году была составлена новая пятилетняя стратегия до 2015-го г.

Годовой план продаж. Приводятся данным планом индивидуальные планы продаж, также размеры вознаграждения.

Планы бюджета на год и на три года. Помесячно прописываем в годовом плане показатели объема и прибыльности продаж, с указанием ответственных менеджеров. Устанавливаем для каждого менеджера свои ключевые показатели. 3-летний план основан на более общих показателях.

Резервный план. Выступаю против корректировок плана продаж на год. Если сложилась такая ситуация, когда необходимо сокращение е расходов, переходим к «плану Б» с блокированием поставок без предоплаты, оптимизацией своих складских ресурсов и уменьшением производственных издержек.

Разработка стратегии развития компании: пошаговая инструкция

Первый шаг – оценить текущее состояние и динамику развития компании. Можно на данной стадии оглянуться назад и провести анализ текущего положения компании. Оптимально будет руководствоваться отрезком прошлого, по возможности равного периода планирования. Руководствоваться следует рядом показателей в деятельности предприятия за данный период:

– Продажа продукции: прибыль, структура и объемы продаж в разрезе групп представленного ассортимента и направлений, отмечаются основные конкуренты. В числе ключевых вопросов отмечается – зачем необходимо изменение продаж, что считается главным в ассортименте, какие основные клиенты и конкуренты бизнеса, следствием каких событий рынка стали определенные важные изменения?

– Рынок капитала и инвестиций: вложенные и привлеченные инвестиции, основные инвесторы, кредиторы бизнеса, активность и ликвидность инвестиций. Ключевой вопрос – какой финансовый потенциал имеет ваша компания?

– Рынок труда: количество персонала, структура в разрезе подразделений, уровень заработной платы. Среди ключевых вопросов – какова компетенция сотрудников, возможности вашего бизнеса по привлечению новых работников.

– Рынок поставщиков и логистических провайдеров: с оценкой динамики цен, доступности поставки основных материальных ресурсов для потребности компании. Ключевым вопросом можно считать влияние ситуации на рынке основных поставщиков и провайдеров на деятельность вашей компании.

Также может быть проведен анализ законодательных изменений, значительно повлиявших на деятельность компании во всех предыдущих группах показателей. Первый шаг может завершаться выполнением анализа SWOT.

Второй шаг – гармонично объединить амбиции и ресурсы бизнеса. Формулируете на данном этапе 4 варианта стратегической линии поведения, с выбором результирующей стратегии. В числе вариантов – результаты анализа сторон, возможностей и угроз, которые сформулированы для факторов в таблице анализа SWOT.

После формирования вариантов определяете из них тот, который будет самым осуществимым по вашим ощущениям. Можно будет воспользоваться отвергнутыми вариантами, если основной не обеспечил планируемые результаты.

Формируется на основе выбранного сценария цель, которая содержит конкретные показатели, их достижение и будет предполагать следование выбранной для себя стратегии.

Третий шаг – изменения полномочий менеджеров, структуры управления компанией. Команда на данном этапе занимается подготовкой изменений структуры управления компанией, если необходимо введение новых должностей, подразделений либо отделов. Выглядеть корректировка целей компании может следующим образом:

1. Усилить блок закупок для формирования пула закупки, заключения прямых контрактов с поставщиками.
2. Усилить блок продаж в части сотрудников, которые компетентны к продвижению продукта новых розничных каналов дистрибуции.
3. Усилить блок дистрибуции, поскольку для выхода на сетевой ритейл необходима устойчивость поставок и сервиса и пр.

На основе этого и продумываются подходящие действия компании.

Четвертый шаг – оценка рисков и компенсирующих мероприятий. При реализации стратегии развития компании возможны определенные факторы, влияющие на итоговый результат. Их необходимо учитывать в блоке «Угрозы и слабые стороны» в ходе SWOT-анализа. Следует на данном этапе определить способы нейтрализации негативного влияния со стороны данного фактора, если наступят угрозы либо при большем ослаблении компании – чтобы обеспечить должную защиту своей стратегической линии.

Пятый шаг – когда следует корректировать свою стратегию. Стратегию компании не стоит считать догмой. При быстрых изменениях условиях деятельности необходимо предусмотреть возможность вернуться к данному документу в следующих ситуациях:

– через год – проводя плановую корректировку.

– если появятся новые уникальные возможности, и при реализации потенциала компании.

– при отличии фактического результата по любому стратегическому показателю от запланированного более, чем на 20% в любую сторону.

– в случае угрозы наступления либо наступления любых обстоятельств, которые могут привести к изменению факторов, взятых за основу стратегической линии предприятия. В частности, событии, которые невозможно было учесть при разработке стратегии.

Необходимо учесть – стратегия развития и роста компании становится не только важным инструментом планирования, но и постоянных размышлений о сути своей деятельности и бизнеса.

Пример реализации стратегии развития предприятия «Труд», выбранной на пересечении сильных сторон и угроз

Александр Мокеев, директор нижегородского филиала компании TNT Express в России, Нижний Новгород

Цель. Местную компанию необходимо перевести в категорию региональных, создавая для этого пул дистрибьюторов продукта «А», с выходом на крупные специализированные сети региона.

Сильные стороны. Располагали к тому моменту уникальными преимуществами в своем ассортименте, с возможностью быстрого наращивания производственных возможностей. Но необходимо было учитывать и наличие угрозы копирования самых успешных продуктов, ценового демпинга от китайских конкурентов.

Поэтому в выбранной цели были учтены амбиции нашей компании, возможности по быстрому повышению доли рынка, с необходимостью взаимодействия с компаниями из Китая, обеспечивая консолидацию усилий дистрибуторов нашей группы продуктов в отчетной группе.

Стратегические показатели:

Число магазинов, с которыми налажены прямые контракты по поставке с нашей компанией, должно достигать Х.

Количество производителей, с которыми у компании есть прямые контракты для закупки, достигать должно Х.

Годовой доход предприятия должен быть Х млн рублей с темпом роста в год минимум Х%.
Необходимо снижение общего объема закупочных цен на Х% (с учетом годовой индексации в Х%), сформировав пул для закупок.

Достигать годовая чистая прибыль должна Х млн рублей (с темпом роста минимум Х% в год).

Оценка выбранной стратегии

Оценка утвержденной стратегии ведется при анализе правильности и достаточности учета при выборе основных факторов, которые определяют возможности осуществления стратегии.

В конечном счете подчинена вся процедура оценки одному: позволит ли утвержденная стратегия компании достичь своих целей. Это главный критерий проводимой оценки. При условии соответствия стратегии целям компании, то производиться оценка будет по следующим направлениям:

1. Насколько стратегия соответствует состоянию и требованиям окружения.
2. Насколько выбранная стратегия соответствует возможностям и потенциалу бизнеса.
3. Приемлемость риска, который сопровождает данную стратегию.
4. Сформированная стратегия развития компании может быть бесполезной, если компания не предусмотрит механизм её реализации. Отдельная большая проблема предполагает формирование адекватных стратегий организационных структур, с подбором руководителей, финансированием функциональных стратегий, созданием соответствующей корпоративной культуры.

Информация об авторе и компании

Александр Мокеев, директор нижегородского филиала компании TNT Express в России, Нижний Новгород. Окончил Московский авиационный институт по специальности «экономика и финансы» и курс «Стратегическая логистика» Государственного университета – Высшей школы экономики. Работал заместителем руководителя службы маркетинга Национальной факторинговой компании и директором по логистике производственного предприятия «Труд» (Нижний Новгород).

TNT Express в России. Сфера деятельности:транспортная логистика, экспресс-доставка грузов. Форма организации: ООО. Территория: головной офис – в Москве; региональные офисы – в 12 городах РФ; охват сети – 5500 российских городов.Численность персонала: 750. Количество ежемесячно обрабатываемых заказов: более 100 000. Стаж директора в должности: с 2006 года.

Алексей Петропольский, генеральный директор компании «Юрвиста», Москва. Получил два высших образования, окончив Институт государственного и муниципального управления по специальности «юриспруденция» и Российскую академию народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ по специальности «государственное и муниципальное управление». В 2013 году создал собственное агентство недвижимости «Агенство. Нет».

Сергей Зюзя , генеральный директор компании «Зика», Москва. Окончил Московскую государственную академию автомобильного и тракторного машиностроения по специальности «технология машиностроения», а также Московский государственный институт международных отношений по специальности «специалист коммерции в области внешнеэкономических связей со знанием иностранного языка».